Il y a management et managers (30/01/2016)
Je ne vais pas prendre la défense des gens qui sont à la tête des entreprises. Ce n'est pas l'habitude de cette antenne. Il y a pourtant quelqu'un qui a changé l'entreprise et pour cela, a reçu le titre de "Manager de l'année 2015" Dominique Leroy a repris la direction de Belgacom pour en faire Proximus. C'est une femme dans un monde d'hommes qui a changé l'image de marque, réformer les cadres.
Dominique Leroy est définie comme une battante.
Bien que cela ne soit pas qu'un indice de sa vitalité, elle a déjà participé à deux marathons.
Elle court encore de 10 à 20 kms par semaine.
Son premier but fut de faire oublier Belgacom et la gestion de son prédécesseur Didier Bellens.
La "Libre Belgique" du 12 avril 2006 titrait au sujet de son prédécesseur "Le patron de Belgacom ne risque pas de se retrouver sur la paille" puisqu'il aurait droit à 5,1 millions d'euros si on le virait. Il ne l'a pas été à l'époque.
Puis, ce fut l’Écho de fin 2008 qui rappelait une de ses réflexions de ce prédécesseur: "Ce qui m'est arrivé, je ne le souhaite à personne, pas même à mon pire ennemi".
Il parlait des difficultés avec son conseil d'administration. Les reproches étaient d'être trop attentif aux chiffres, d'avoir trop peu de visions et de stratégie, de ne pas prendre assez de risques.
Les médias, eux, le pointaient comme un "profiteur" sous un parachute doré, tout en ayant la crise à gérer en évitant les produits financiers structurés à haut rendement qu'il ne pouvait pas connaître et qui ont été, en définitive, les fossoyeurs de l'économie.
Didier Bellens, puisqu'il s'agit de lui, avait un palmarès assez ombrageux dans son passé.
Qui connaissait vraiment Didier Bellens dans la société Belgacom?
Lui qui montait au dernier étage de la société le matin pour en redescendre le soir par le même chemin.
Des mauvaises langues disaient même que dans son bureau, il comptait ses sous.
Si un rebranding de sa personne était important, un rebranding de la société Belgacom était encore plus nécessaire.
Le laxisme vis-à-vis des clients frisait l'insulte.
Un service d'aide aux clients existait mais il n'avait aucune responsabilité comme je le rappelle dans ce billet à fin de l'année 2006.
La différence de personnalité avec Dominique Leroy qui l'a suivie, est totale.
Elle vient de bien plus bas de l'échelle sociale. Elle y a grimpé les échelons en s'attachant à une politique de contacts humains pour arriver au dernier étage de la "maison" et être nommée "Manager de l'année 2015".
Ingénieure commerciale diplômée de la Solvay Business School en 1987, après un premier poste chez Unilever, elle travaille pour l'opérateur Belgacom à partir de 2011. L'ascension va être fulgurante.
En 2012, elle est nommée directrice du business résidentiel.
En janvier 2014, c'est en tant qu'administratrice déléguée, à la tête de l'entreprise pour un mandat de six ans, qu'elle se lance dans un nouveau challenge.
Elle soutient le principe d'une privatisation partielle de l'entreprise et obtient pour l'année 2014, une amélioration des résultats, tout en annonçant vouloir réduire les coûts salariaux du premier opérateur belge.
Voir les ministres pour faire avancer les choses puisque l'Etat est actionnaire, fait partie de ses attributions comme rencontrer clients, fournisseurs ou actionnaires. Ce n'est pas un homme ou une femme à tout faire, mais à être au courant de tout par le networking qui fait partir du job intégré dans la téléphonie.
L'ancien patron, Didier Bellens est connu pour ses différents cumuls de mandats au sein des conseils d'administration de Lotus Bakeries, Scarlet et Tango.
Didier Bellens, aux dernières nouvelles, échappait à la correctionnelle.
Amusant de lire à son sujet un revirement en "Futur ministre de la Pauvreté et de la Coopération au Développement?" dans la rubrique Fake-Similé.
"Depuis qu'il a été viré (on dit "révoqué" dans ce cas ou "limoger") de son poste de patron de Belgacom, Didier Bellens semble se chercher: « Il a réalisé qu’il était le symbole d’une certaine forme de richesse arrogante, et il en souffre, il est en quête d'un nouveau destin », confiait récemment l’un de ses proches au magazine Yacht & Golf.
Un besoin de reconversion qui n'a pas laissé insensibles les formateurs du futur gouvernement, lesquels se demandent régulièrement si en dehors du cheptel politique traditionnel, ils ne pourraient pas recruter l'une ou l'autre personnalité à forte stature. Le nom de Didier Bellens avait été sur la table.
Son confident dit qu'il voudrait désormais faire le bien de son prochain. Obnubilé par son travail dans les hautes sphères, il n’a jamais vu la pauvreté que furtivement. Désormais, il s’intéresse à l’humanitaire.
Il rêve de découvrir le Tiers-monde et pourquoi pas, le Quart-monde pour cela. Il se satisferait d’un salaire «normal» de ministre, sans stock-options, ni avantage financier.
Ce serait un sacré contraste pour celui qui avait encore perçu 2 millions d’euros chez Belgacom en 2013.
«Un seul chauffeur, un bureau modeste, du café équitable…c’est assez ! ».
Étiqueté "PS", en échange de cette fonction ministérielle, il espère abandonner l'action judiciaire en cours avec l'Etat belge.".
Hier dans l'Echo, Didier Bellens est rattraper par des affaires de trafic d
'influence et de corruption supposée à Mons.
La Cour de cassations a cassé un jugement de non-lieu au sujet de l'ex-RTT qu'il avait acquis au rabais avec d'autres patrons aussi impliqués dans l'affaire.
Les bons et les mauvais coups se partagent mieux à ce niveau de management.
Affaire à suivre...
Présent et avenir de la société
Sur un personnel de 14.000 personnes de Proximus ex-Belgacom, 5000 employés ont encore un statut de fonctionnaires.
Les frais de personnels s'élèvent à 30% des revenus de la société sur le 6 milliards d'euros de chiffre d'affaires.
Les statuts de la SA Belgacom de droit public ont été modifiés le 6 février 2015 par arrêté royal pour évoluer avec le nom Proximus qui n'était que l'entité s'occupant de la téléphonie mobile.
Le choix de "Proximus" vient évidemment du latin et signifie "le plus proche voisin, le plus intime".
Proverbial, cela devient "proximus egomet mihi" chacun pour soi; charité bien ordonnée commence par soi-même. Littéralement : «le plus proche de moi, c'est moi-même».
Dans cette modification par la modernité, il était clair que l'envie de se défaire des employés les plus âgés et de l'ancienne époque Belgacom, était bien présente.
Une proposition de "liquidation potentielle" de ceux qui étaient difficiles à recaser avec des compétences obsolètes et qui avaient plus de 58 ans, s'est présentée.
"L'allongement des carrières ne va pas de soi".
Contraire à la nouvelle direction de l’État qui veut prolonger les carrières à plus de 65 ans, une autre proposition a été faite avec la nouvelle limite de 60 ans.
Sous l'appellation de "congé préalable à la pension", la proposition de départ volontaire a été présentée au gouvernement. On pourrait se rappelé que Proximus a profité de l'EPR, l'"Excess Profit Ruling."
La conservation de la "majorité" du salaire serait complètement financée par l'entreprise.
Nouvelle crise de jeunisme?
Certainement, mais aussi la crise de la recherche des bénéfices qui chutent comme neige au soleil et qui entraîne la chute des salaires.
Les jeunes n'ont plus vraiment une culture de l'entreprise avec la fierté de faire partie d'une entreprise comme dans le temps. Dès qu'une opportunité se présente ailleurs, ils rendent la monnaie de cette pièce théâtrale, mais il faut faire avec, puisque c'est dans l'air du temps et que les pilules amères se digèrent avec elle.
La génération "Z" est en marche avec Zuckerberg comme leader.
Les patrons, les chefs, les sous-chefs, les sous-sous-chefs sont aussi au même régime de la décrépitude de l'âge, remplacé par des plus jeunes qui n'ont plus le temps de connaître leur personnel et l'histoire qui l'accompagne.
Les syndicats, eux, se cherchent une nouvelle voie commune pour subsister grâce aux cotisations des syndiqués qui, mécontents, perdent confiance, embourbés dans leurs particularismes.
Prévoir l'imprévisible à la recherche des routines du passé, n'est plus la solution.
Un article parle de la “4ème révolution industrielle "Pourquoi nous devrons nous habituer à la déflation…et aux baisses de salaires?"
"L’avènement de l’automatisation dans nos économies, va créer un environnement déflationniste avec de faibles salaires et de faibles taux d’intérêt d'après les analystes du Forum Economique de Davos".
Y répondre demanderait un changement de paradigme général et pas partiel. Une volonté de ne plus chercher à tout transformer en low-cost et en uberisation.
Mais nous sommes sur cette pente glissante...
La journée de la remise de prix de Manager de l'année
Dans un des derniers Trends Tendance, cette journée a été présentée comme particulière:
08:30: Premier rendez-vous.
09:30: 150 emails l'attendent mais elle préfère les contacts humains pour régler les problèmes en visitant les interlocuteurs
10:00: Montée au 27ème étage.
10:30: Concertation au 28ème et dernier étage.
11:30: Débriefing avec sa collaboratrice principale Pernelle Falck
12:30: Repas frugal
Entre 14:00 et 16:00: réunion
17:00: Aller chez le Roi
Le management à ce niveau, ne se conçoit pas entre 08:30 et 17:30.
Il se poursuit bien au-delà et c'était peut-être une exception qui confirme la règle pour d'autres.
Concilier vie publique et vie privée reste le point difficile.
Le but de cet article était de faire une mise au point sur une CEO d'un nouveau style et pas une publicité pour la firme Proximus.
Il a trait au sujet du management et des manières de le pratiquer.
Le management de premier niveau, je l'ai exercé et j'en ai écrit un bilan dans certains billets parfois humoristiques comme "Une semaine en nuances vert de gris" en se rendant compte que parfois, il faudrait "Plus de rameurs SVP" que de petits chefs qui sont parfois plus catholiques que le Pape.
Il existe beaucoup de cours de management qui passent de l'écoute à la manière de transférer l'information, via des jeux de rôles qui mettent en scènes des situations d'exceptions qui peuvent survenir en transitant par des positions psychologiques et stratégiques différentes ou totalement opposées. Le but est d'arriver à un compromis acceptable par toutes les parties par des solutions qui se rapprochent du "père de famille".
La hiérarchie est souvent remise en question à tel point que la pyramide sociale plie sous ses bases et s'effondre.
A la fin du dernier "Science & Vie" de février, on parle du livre de Thibaut Le Texier "Le maniement des hommes" et de la rationalité managériale dans un article intitulé : "Le management: fausse science, vrai pouvoir".
En 2012, Frederick Taylor, inventeur du Taylorisme, le définissait avec ces mots "Le moyen approprié et juste de rendre les hommes plus efficaces qu'ils ne le sont".
Aujourd'hui, seul le mot "efficaces" est resté d'application puisque les machines sont là pour remplacer en mieux les hommes dans les tâches répétitives alors qu'il fallait leur donner seulement une force supplémentaire.
"Le management doit maintenant mesurer, améliorer les capacités de ses collaborateurs, à animer en créant une ambiance, à négocier, à positiver... donner une autonomie, une flexibilité, une disponibilité, une motivation constructive, entrepreneuriale tout en gardant l'optimisme au beau fixe. L'efficacité est au cœur de la causalité technique comme référentiel de l’ingénierie. 
La logique s'amalgame ainsi entre esprit marchand et rationalité dans lesquels les deux partis devraient y trouver un avantage au travers de profits et pas uniquement en sens unique.
Le "lean managment", le "quality managment" ne sont que des sous-ensembles pour rendre les choses utiles, c'est à dire "plus efficaces" pour faire correspondre le management qui est en nous, d'une certaine façon.
Un continuum fonctionnel d’appareils, d’organisations régi par des "workflows", de managers et de contributeurs salariés pour réaliser les objectifs qui en arrive à scier la branche sur laquelle les membres de fonctions sont installés.
Tout passe dans la moulinette: villes, nature, émotions, désirs, ... en suivant la rationalité du pouvoir et à la recherche de l'optimisation et le contrôle des processus.
Mis en concurrence, cette vision rend les collaborateurs interchangeables et facilement remplaçables.
Une dépendance de personnalités et une tendance à écraser l'autre entrent en jeu dans de telles relations humaines.
Dans cette manière de penser, plus une personnalité a de compétences, plus elle peut représenter plusieurs "personnes acting" multifonctionnelles en homme à tout faire puisque souvent il faut réduire la voilure du personnel pour diminuer les coûts.
Valoriser l'efficacité comme le ferait la liberté et l'honneur, est une solution dans une relation parent-enfants mais pas nécessairement d'adulte à adulte.
Cela ne suffit pas à donner une bonne image de la société vers l'extérieur, si l'ambiance est délétère à l'intérieur et ne suit pas le même mouvement. Tout finit, tôt ou tard, par transpirer vers l'extérieur en ternissant les meilleurs processus.
Au 20ème siècle, la science avait la cote et montrait le chemin du progrès de manière non intéressée au risque d'être mal rétribuée financièrement.
Au 21ème, les choses ont considérablement changé dans la colonne vertébrale hiérarchique de l'entreprise avec l'aide du big-data, des algorithmes intelligents, des "quantified self", des objets connectés et des moyens de communications, toujours plus efficaces suivant la rationalité managériale qui couvre du haut au bas de la hiérarchie constituant l'échelle sociale d'une entreprise jusqu'à se retrouver dans le privé.
La première réaction a été de se retourner contre les dirigeants et de lutter contre leur influence alors que c'est le "système" lui-même qui est en cause.
Le "principe de Peter même remasterisé" s'est vu repousser dans les extrêmes, embourbé dans une complexité croissante des tâches.
Pour le patron, plus question d'avoir un ordinateur sur le bureau pour faire bien et plus moderne. Lui aussi a été mis à contribution comme dernier maillon de la chaîne et de la responsabilité pour suivre l'évolution des techniques.
Les principes de base d'une entreprise comptent d'abord ceux (ou celles) qui créent un produit, ceux (ou celles) qui le vendent et enfin ceux (ou celles) qui le maintiennent.
Chaque poste demande une ou plusieurs personnes spécifiques que le management estime le plus qualifiées dans chacune des tâches.
Puis, il y a les comptables qui comptent les retours sur investissements, qui font le bilan d'un produit ou d'un poste de travail, avant de passer la main au GM qui doit décider de la rentabilité, de la viabilité dans l'ensemble, pour poursuivre sa stratégie prédéfinie ou la rejeter.
Il est aussi chargé de mettre en opposition les coûts et les revenus pour estimer les bénéfices ou les pertes et le cash-flow pour les réinvestissements du futur.
Quand la société est cotée en Bourse, le GM se sent obligé de le faire pour ne pas être viré lui-même par les actionnaires pour sa "mauvaise" gestion...
Les obligations de donner les "profits warning" font partie des pièges pour l'entreprise et l'emploi.
La boucle théorique est ainsi bouclée.
La solidarité, il faut parfois le constater, existe parfois mieux au sommet de la hiérarchie quand une exclusion se produit.
Les cartes de visites échangées lors de les grandes réunions entre dirigeants comme à Davos, servent alors de sésames.
Ce qui n'est pas le cas pour les échelons inférieurs, là où la concurrence entre eux, se manifeste.
Un gestionnaire généraliste au sommet de la pyramide sociale, se doit de connaître un peu de tout superficiellement, de s'informer et d'être respectueux des avis, pour décider, en finale, avec l'aide de son conseil d'administration de la marche à suivre. Les gestionnaires inférieurs n'en connaissent qu'une bribe.
Le partage des responsabilités s'établit ainsi dans l'entreprise ancestrale et matérialiste.
Cette dernière est en train d'évoluer en changeant de "démocratie représentative" à "démocratie participative" en retournant à la base et en remontant les problèmes, là où ils se créent pour les résoudre, est, en principe, la bonne marche à suivre.
Procédure plus démocratique, moins risquée, mais aussi, un défaut, il faut le dire, plus lente dans la prise de décision avec des idées parfois trop partisanes sans vue de l'intérêt commun.
Des contraintes avec la tentation sécuritaire font partie de ce menu.
Le problème, ce sont les états d'urgence qui ne permettent pas toujours de suivre cette voie au niveau général.
L'équilibre se trouve alors dans la manière et la promptitude des réactions.
En attendant, les inégalités de notre temps se creusent dans l'échelle sociale.
Le mondialisme des problèmes ne marche plus, puisqu'il se régionalise dans un faux collectivisme.
Les mécènes se retirent du progrès commun, dégoûtés par l'administration puisque les relations de paternalisme d'antan ont disparu.
La fable de l'abeille et comment motiver vos équipes revient bien à propos.
Le meilleur management pourrait être la conciliation des objectifs d'une entreprise avec les désirs, les potentiels de ses collaborateurs avec de l'imagination de part et d'autre.
Dans l'article "La technicité n'est plus seule", j'expliquais ce qui faisait un manager idéal dans la modernité par ces mots: "D'emblée, je dirais que tout le monde n'est pas apte à s'installer et à grimper les marches de la hiérarchie. Beaucoup de compromissions, de jeux politiques sont souvent du parcours. Les beaux principes de bases édictés dans le calme de la réflexion perdent vite leur poids dans l'urgence et la panique. Faire appel à la résilience dans l'entreprise, c'est parfois sortir progressivement du rouge en transitant par la dépression, la détresse, la vulnérabilité, le désengagement, la confusion et passe au vert par la destitution du stress, par la vitalité physique, par la compétence émotionnelle, par la discipline cognitive et l'esprit en mouvement".
Le rôle du patron nouveau style est de poser les questions et à ses collaborateurs de trouver les réponses.
Le titre d'un autre article, la "productivité est un vilain mot" était suivi faussement par un "?" pour ne pas trop effrayer le badaud.
Il voyait déjà tout cela en revue en plus de détails.
Je lisais l'affirmation que "La vie de l'entrepreneur serait plus dure que le salarié".
Je dirais "non", elle est différente et demande des qualités différentes qui ne sont pas techniques mais humaines et psychologiques.
La vie d'un entrepreneur de sa propre entreprise et de celle d'un patron d'une grande société ou d'une multinationale, sont même aux antipodes.
Alors si on inversait les rôles, rien que pour voir ce qui aurait changé...
Maestro musique et ensemble, entonnons "Le Buzz du manager":
T'as pas d'succès dans tes affaires
T'as pas d'succès dans tes amours
T'as toujours pas de secrétaire
Tu cherches toujours toutes les manières
Dans ton espace en bas de la tour
D'où tu vois pas la brume à l'envers
Là où tu perds ton univers
A passer ta vie au presbytère
Et dans les transports à la bourre
Tu te faufiles en secondaire
Dans ta piaule très primaire
Dans le fond, t'es pas malheureux
T'es heureux sans en avoir l'air
Mais t'as perdu le sens de l'humour
A voir le sens des affaires
Tu végètes et t'es pas fier
Tu cherches ce que tu pourrais faire
T'aurais voulu être manager
T'imaginer faire ton numéro
Quand l'ascenseur remonte au sommet
Pour t'emmener au boulot
Penser en général manager
Et pouvoir crier que tu l'es
T'aurais imité les branleurs
En inventant ta vie
En façonnant une autre vie
En façonnant une autre vie
T'aurais voulu être un penseur
Tous les jours en changeant de peau
Et prendre enfin du repos
En vacances, à oublier tes douleurs
Dans des pays de toutes couleurs
T'aurais voulu être un flambeur
Pour avoir le monde à refaire
T'imaginer en visionnaire
Pour le quitter en millionnaire,
Concessionnaire et tributaire
Avant d'être manager ou de le chercher à le devenir, qui sait, peut-être Dominique Leroy était-elle tout autrement selon ces "Photos de Bloody Belgium"
Eriofne,
Citations:
- "La perfection n'est pas dans l'homme mais parfois dans leur intention", Laurent ROS
- "Le plaisir de la réussite tient dans la difficulté à l'atteindre. Il est bien meilleur d'être en train de réussir que d'avoir réussi. Quand on dirige des Hommes, on a le choix de la manière : on en appelle à leurs mains, à leur tête ou à leur cœur. Le mieux est de ne rien délaisser", Rabelais
- "Seul les dysfonctionnements nous forcent à affronter nos démons", David Cronenberg
- "Un patron, c'est comme un Français lambda, mais avec un boulot", Charline Vanhoemacker
Mise à jour 3 février 2016: Le nouveau film "Steve Jobs 2013":
Mise à jour 28 février 2016: Didier Bellens est décédé d'une tumeur au cerveau.
Ce qu'on en dit dans les médias:
Mise à jour 26 septembre 2016: Les compétences étaient le sujet de prédilection.
Compétence analysée en permanence par l'entreprise Général Electric:
Mise à jour 13 juillet 2017: Dominique Leroy, patronne de Proximus, était l'invitée à la Première.
Un café serré lui était servi par Pierre Scheurette, qui a essayé d'obtenir des réponses de son opérateur téléphonique peut prendre du temps, beaucoup de temps:puis, il y a eu son interview au sujet d'une augmentation de tarif:
Mise à jour 7 aout 2018: Indra Nooyl quitte Pepsico
Mise à jour 28 août 2019: Débat à la suite d'une réunion du MEDEF au sujet de la responsabilité sociétale des entreprises
Mise à jour 05 septembre 2019: Coup de théâtre, Dominique Leroy annonce qu'elle ne renouvelle pas son mandat chez Proximus à cheval sur le service public et le service privé pour prendre le poste de CEO de KPN qui n'a qu'un statut de privé.
Pas de CEO au rabais. Toujours plus haut, comme tout employé qui se respecte... avec le souci de l'image.
"Sportive, marketeuse, dynamique et déterminée, Dominique Leroy, 54 ans, aura indéniablement imprimé sa vision sur celle de Proximus depuis son arrivée à la tête de l’entreprise en 2014. De Belgacom à Pickx en passant par le plan "shift to digital", la CEO belge aura appliqué sa passion pour les produits et sa maîtrise de la communication à un secteur des télécoms hautement concurrentiel, dans une entreprise aux intérêts entremêlés avec ceux des pouvoirs publics et confrontée à un climat social sensible".
Mise à jour 23 juillet 2020: La discipline militaire
Mise à jour par l'histoire du management :
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Commentaires
Qu’est-ce qui distingue un responsable d’un bon responsable ?
La capacité à prendre de bonnes décisions, une complète compréhension de sa société et une connaissance de l'ensemble du secteur sont des compétences requises pour un responsable économique. Mais une autre caractéristique peut faire toute la différence entre un bon CEO et un grand CEO: la capacité à nouer des relations de confiance profondes et solides.
La firme de consultance Navalent a, durant 10 ans, réalisé une étude sur les cadres des USA, au cours de laquelle elle a mené plus de 2.700 interviews de responsables, et rassemblé ces données dans une analyse statistique, afin de découvrir ce qui différenciait les plus grands leaders de leurs semblables moins talentueux.
Les leaders exceptionnels guident avec une assurance humble et se préoccupent des autres, alors que les autres responsables ont tendance à créer une illusion de collaboration qui masque leurs intérêts personnels réels.
Les meilleurs leaders développent des relations en investissant lourdement dans leur intelligence sociale et émotionnelle, tout en sollicitant activement les retours des autres et en apprenant à se montrer vulnérables à leurs manques afin de créer la confiance.
Une relation de confiance, à la fois avec les actionnaires et les employés, est souvent une qualité difficile à développer. De récentes études démontrent que seule la moitié des employés, aux USA, font confiance à leur responsable, alors que les mauvaises relations contribuent largement à l'échec des cadres.
L'ouverture et la disponibilité seraient donc la clef du succès.
Source: http://fr.express.live/2016/01/29/quest-ce-qui-distingue-un-responsable-dun-bon-responsable/
Écrit par : L'enfoiré | 31/01/2016
"Trous noirs et lumière du management"
https://www.linkedin.com/pulse/trous-noirs-et-lumi%C3%A8re-du-management-loick-roche
Écrit par : L'enfoiré | 03/02/2016
Les photos d'entreprises détournées avec humour
http://www.linternaute.com/photo_numerique/magazine/1276447-les-photos-d-entreprises-detournees/?een=47cbc108ee0a656773d7b5cceb321844&utm_source=greenarrow&utm_medium=mail&utm_campaign=ml283_clichesdentrep
Écrit par : L'enfoiré | 05/02/2016
La N-VA refuse les départs à 58 ans chez Proximus
Le scénario Proximus
Proximus veut contrôler ses coûts salariaux bien plus élevés que ceux de ses concurrents, on le sait. Dans ce but, l’entreprise télécoms, dont l’Etat est le principal actionnaire, a proposé au gouvernement de valider un plan de départ pour ses employés âgés de 58 ans et plus. Selon ce scénario, les collaborateurs statutaires en reconversion chez Proximus bénéficieraient d’une retraite anticipée à partir de 58 ans tout en conservant 75 % de leur rémunération. Les autres statutaires et les contractuels auraient pu opter pour un départ anticipé à partir de 60 ans (avec également le maintien de 75 % du salaire). Ce plan concocté par Proximus concerne potentiellement 1 300 équivalents temps plein (ETP).
Mais, donc, cette idée rentre en confrontation directe avec l’accord de majorité du gouvernement fédéral. Pour rappel, la "suédoise" a décidé d’interdire les départs anticipés avant 62 ans (et avant 63 ans à partir de 2018). La demande de l’opérateur télécoms, qui est aussi un gros contributeur aux finances publiques via ses dividendes, provoque le trouble au sein de l’équipe de Charles Michel. En particulier, chez les nationalistes flamands.
Le scénario N-VA
Impasse totale ? Non. Le principal parti de la majorité fédérale est prêt à une concession tenant compte de la nécessité impérieuse pour Proximus d’être un acteur compétitif sur un marché très concurrentiel. Il s’agit, pour la N-VA, de permettre la mise en non-activité de travailleurs à partir de 61 ans (1 140 ETP selon l’estimation de la N-VA).
Ce système permettrait aux employés concernés de conserver environ 75 % de leur rémunération mais Proximus ne paierait plus de cotisations patronales en ce qui les concerne et ferait donc une économie. Par ailleurs, relève encore le document de la N-VA, les employés qui passeraient en non-activité ne pourront pas faire valoir cette période pour le calcul de leur pension finale, ce qui préserverait les caisses de l’Etat. "La non-activité à 61 ans est moins scandaleuse que la retraite anticipée à 58 ans", précise sans ambages la note des nationalistes.
http://www.lalibre.be/economie/actualite/la-n-va-refuse-les-departs-a-58-ans-chez-proximus-56cf4e463570e6ca6ad7ff9e
Écrit par : L'enfoiré | 26/02/2016
Chez Proximus, des "congés préalables à la pension"...
Face à un besoin impératif de réduire ses coûts, Proximus a imaginé un mécanisme de retraite anticipée.
"Ce n'est pas une prépension. C'est entièrement financé par Proximus. Il n'y a aucun coût à charge de l'Etat." Le groupe télécom termine une année 2015 axée sur la croissance. Il atteint ainsi ses objectifs avec un an d'avance.
La direction de Proximus a trouvé un accord de principe avec les syndicats sur des congés préalables à la pension à partir de 60 ans ainsi que sur une convention collective de travail, a indiqué la CEO de l'entreprise de télécoms, Dominique Leroy, en marge de la publication des résultats annuels du groupe.
"Le contexte est connu. Nous devons réduire nos coûts pour investir dans nos réseaux et rendre la Belgique digitale, c'est nécessaire pour nos clients et pour les entreprises", a situé Dominique Leroy.
• L'accord trouvé avec les syndicats prévoit un "congé préalable à la pension" ouvert, sur base volontaire, aux employés âgés de minimum 60 ans, Proximus continuant à payer 75% de leur rémunération. Les travailleurs ne prendront leur pension qu'une fois atteint l'âge légal.
"Ce n'est pas une prépension. C'est entièrement financé par Proximus. Il n'y a aucun coût à charge de l'Etat. Et nous payons la sécurité sociale sur base de 100% du salaire", de sorte que les travailleurs concernés conserveront de pleins droits à la pension, a détaillé la CEO de Proximus, tout en précisant avoir tenu compte "des préoccupations et désidératas" du gouvernement fédéral.
RÉACTION SYNDICALE
"L'approbation de l'accord ne va pas de soi"
L'accord de principe avec les syndicats sur des congés préalables à la pension doit être soumis par les syndicats à leur base, avant une signature formelle. Et cette approbation "ne va pas aller de soi", avertit Ben Coremans, du syndicat chrétien ACV.
Mme Leroy a dit espérer une signature de l'accord d'ici la fin mars, après les nécessaires consultations au niveau syndical. Mais le responsable au syndicat chrétien flamand se veut prudent. "La base décidera mais cela ne sera pas évident", estime-t-il.
Le responsable syndical dit en outre attendre davantage d'informations en provenance de la direction et rappelle que le syndicat avait rejeté un précédent accord de ce type en raison d'une trop grande différence de traitement entre les travailleurs statutaires et contractuels de l'entreprise. Un problème qui ne se présente pas, les conditions prévues pour les deux types de travailleurs étant cette fois très proches, selon le syndicaliste.
Combien de personnes concernées? Proximus estime que l'accès au congé préalable pourrait concerner 1.300 personnes au cours des trois prochaines années. Il devrait permettre de faire baisser les coûts salariaux de l'opérateur de 31% de son chiffre d'affaires à 28% en 2018. Une telle réduction offrira des marges supplémentaires qui aideront Proximus à faire des investissements et de l'innovation mais aussi à engager de nouveaux collaborateurs aux profils pointus, selon Dominique Leroy.
• 200 travailleurs sans fonction. En outre, à peu près 200 travailleurs "en reconversion" et qui n'ont plus de fonction officielle au sein de l'entreprise pourront également bénéficier de ce système, mais cette fois à partir de 58 ans. Il s'agit en majorité de statutaires et souvent de personnes qui occupent des fonctions spécifiques qui n'ont plus vraiment de raison d'être à la suite des évolutions technologiques. Il est également prévu que ces personnes aient la possibilité de postuler dans des administrations publiques.
Dominique Leroy s'est dit "totalement confiante" que le plan sur la table pourra être mis en œuvre. "C'est un plan équilibré, socialement responsable et important pour le futur de l'entreprise et dont la totalité des coûts est entièrement payée par Proximus", a résumé Dominique Leroy.
Cet accord doit encore faire l'objet de consultations dans les rangs syndicaux et devrait en principe être signé pour la fin mars. L'ACV a déjà annoncé que l'approbation de l'accord n'allait pas de soi! "La base décidera mais cela ne sera pas évident", avertit Ben Coremans, du syndicat chrétien ACV.
RÉSULTATS
Proximus envisage une nouvelle année de croissance
"2015, une année couronnée de succès". L'enthousiasme est de mise au sein de Proximus, qui selon la CEO Dominique Leroy, atteint avec un an d'avance ses objectifs de croissance.
Des parts de marché gagnées, des nouveaux clients séduits. "Nous avons transformé Proximus en une entreprise qui croît, grâce à notre orientation client et à l’engagement fort de nos collaborateurs", dit Dominique Leroy.
L'entreprise télécom clôture donc son exercice annuel sur un chiffre d'affaires (sous-jacent) en légère progression (2,2%) à 5,99 milliards d'euros. Un résultat qui s'inscrit toutefois en deçà des attentes des analystes qui tablaient sur une moyenne de 6,014 milliards d'euros.
L'Ebitda ressort en augmentation de 4,9% à 1,73 milliard d'euros, en ligne avec le consensus moyen des analystes. Proximus enregistre également un Capex de 926 millions d'euros, abstraction fait d'un investissement de 75 millions pour le renouvellement du spectre 900MhZ/1800 Mhz.
Fort de ces résultats, Proximus confirme son intention de proposer le versement d'un dividende brut de 1,50 euro au titre de 2015.
La croissance poursuivie
L'exercice 2016 devrait, lui, s'inscrire en croissance. "Notre objectif pour 2016 consiste à atteindre une croissance durable de notre chiffre d'affaires et de notre EBITDA grâce à l’exécution de notre stratégie Fit for Growth. Pour la fin de l'année 2016, nous nous attendons à une légère croissance du chiffre d'affaires sous-jacent de l’activité de base et de l'EBITDA du Groupe, malgré la base comparable élevée de BICS, le règlement européen ‘Roam-Likeat- Home’ et le nouveau paysage encore plus concurrentiel en Belgique. Pour soutenir notre croissance à long terme", indique encore Dominique Leroy.
L'entreprise entend également intensifier ses investissements dans le réseau fixe en mettant tout spécialement l'accent sur le raccordement des entreprises à la fibre optique (Fiber to the Business).
Source: http://www.lecho.be/entreprises/telecom/Chez_Proximus_des_conges_prealables_a_la_pension.9737310-3061.art
Écrit par : L'enfoiré | 26/02/2016
Didier Bellens, ancien patron de Belgacom, est décédé
ACTUALITÉ L'ancien administrateur délégué de Belgacom (de 2003 à 2013) est mort ce dimanche matin, selon L'Echo. Il avait 60 ans.
Brillance et arrogance. Les deux mots ont été maintes fois associés lorsqu’il s’est agi pour les médias de cerner la personnalité de Didier Bellens. La brillance d’un patron doué d’une intelligence financière, presque mathématique, construite durant de longues années passées dans l’ombre d’Albert Frère. L’arrogance d’un homme qui, ayant atteint les plus hautes fonctions chez RTL Group et Belgacom, pensait tout savoir mieux que les autres, qu’ils soient collaborateurs directs, administrateurs ou responsables politiques.
En dehors de conférences de presse soigneusement cadenassées (lors desquelles il se réfugiait derrière les chiffres et évitait toute déclaration tapageuse), les occasions d’entrer en contact avec Didier Bellens étaient rares. Et quand il voulait s’exprimer, il choisissait le média, voire le journaliste, qui recueillerait ses propos. L’ambiance y était alors plutôt décontractée. On avait face à soi un homme souriant, précis, presque convivial, à mille lieues des qualificatifs dont l’affublaient ses multiples (anciens) collaborateurs : cassant, hautain, cynique, dégradant, dédaigneux… Et on en passe ! "On vous décrit comme un poisson froid", l’avaient prudemment interrogé deux journalistes de "La Libre" conviés à un déjeuner informel, chez un de ses amis. "C’est possible. Mais demandez plutôt l’avis de mes amis à ce propos. Dans les activités professionnelles, j’ai une attitude différente." L’homme s’était révélé agréable, amateur de bon vin et maniant un humour grinçant assez redoutable. Ces amis, précisément, louaient un homme "intelligent, travailleur, honnête et fidèle".
Dans le cadre professionnel, c’était une autre histoire. L’homme était rude, parfois brutal. Dès son arrivée chez Belgacom, dans la foulée du décès inopiné du charismatique John Goossens, il n’avait pas hésité à faire une première grande lessive parmi les cadres. Il rééditera l’opération quelques années plus tard, menant - aux dires de nombreux témoins - une véritable "chasse aux sorcières" contre tous ceux et toutes celles qui avaient osé lui résister, même timidement. La liste des départs - généreusement indemnisés - fut longue.
Un petit cercle de dévoués
Didier Bellens s’était rapidement entouré d’un cercle restreint de personnes lui étant totalement dévouées, 24 heures sur 24. Ils avaient pour noms Concetta Fagard (conseillère personnelle), Pierre-Eric Evrard (chargé des clients "VIP"), Philip Neyt (qui a permis à Bellens de se constituer un réseau au nord du pays). "Bellens a le besoin d’être protégé, presque materné, confiait un ex-collaborateur, au point de se couper des autres." Le trio a fini par être poussé dehors pour des raisons parfois peu reluisantes.
Très controversé sur le plan humain, Didier Bellens n’en était pas moins régulièrement félicité, dans le monde des télécoms, pour ce qu’il avait fait de Belgacom, à savoir un groupe diversifié (téléphonie fixe et mobile, Internet, télévision numérique, etc.), très stable sur le plan social (au point de ne plus se souvenir de la dernière grève du personnel) et solide sur le plan financier (l’Etat belge, actionnaire majoritaire, étant le premier en tirer profit !). "C’est un fin stratège et un grand financier", reconnaissaient d’ailleurs ses pires ennemis. Didier Bellens, lorsqu’il fut appelé par le ministre des Entreprises publiques Rik Daems - avec la bénédiction d’Elio Di Rupo - à reprendre les rênes de l’ex-RTT, avait eu l’intelligence d’intégrer à la perfection la triple attente de l’Etat. Un : définir un cap stratégique visant à faire entrer Belgacom dans le monde de la convergence des technologies. Deux : dégager des résultats financiers solides afin d’engranger des dividendes généreux. Trois : assurer la paix sociale au sein de l’entreprise. De ce point de vue, le bulletin remis par Didier Bellens avait toujours frisé la cote d’excellence.
Capitaine d’industrie, pas d’équipe
Alors, comment en était-on arrivé à un tel climat aussi délétère qui avait conduit ce "premier de classe" vers la porte de sortie ? Tous les témoins recueillis par La Libre à l'époque s’accordaient pour parler d’une "cassure" lorsque, à l’été 2008, Didier Bellens avait été assuré de rempiler à la tête du groupe pour un second mandat de six ans moyennant une baisse drastique de son "package salarial". Autant son premier mandat (2003-2008) avait été marqué du sceau de la réussite (introduction en Bourse parfaitement menée; investissements massifs dans les infrastructures de réseau; intégration de Telindus, Proximus et Skynet ; lancement de Belgacom TV…), autant le second s’était avéré chahuté et décevant. "A partir de 2009, il se contente de gérer ce qu’il a semé lors de son premier mandat, résumait un ex-collaborateur. Il veut prouver, en interne comme en externe, qu’il a fait ce qu’il devait faire." Didier Bellens était en roue libre. Les quelques initiatives qu’il a prises - dont un investissement dans la start-up américaine OnLive - furent des échecs. Belgacom avait également raté le coche avec l’iPhone d’Apple, le contrat - que Bellens avait lui-même été négocier outre-Atlantique - étant décroché par le rival Mobistar.
Plus controversé et isolé que jamais, Didier Bellens était apparu à ce moment-là comme un homme seul. Le monde politique lui avait tourné le dos. Elio Di Rupo - qui l’avait pourtant parrainé à ses débuts alors que les deux hommes ne se connaissaient même pas - n'était plus en mesure de plaider sa cause. Un monde politique auquel Didier Bellens se sentait totalement étranger. "Il n’est pas plus socialiste que libéral ! Il se considère au-dessus de ce monde", nous confiait une source… socialiste.
Didier Bellens était souvent décrit comme un grand "capitaine d’industrie". Mais ce qu’il avait oublié, c’était aussi d’être un grand "capitaine d’équipe".
Un procès en cours
Le 2 octobre 2015, la chambre des mises en accusation avait prononcé un arrêt de non-lieu à l'encontre de Didier Bellens et de Pierre-Eric Evrard, ex-dirigeants de Belgacom. Ils étaient poursuivis à Mons pour des faits de corruption supposés. Il leur était reproché d'avoir vendu un immeuble appartenant à Belgacom en deçà des prix pratiqués sur le marché, à Edmée De Groeve, une proche du président du parti socialiste Elio Di Rupo, "en vue de s'attirer la bienveillance et les bonnes grâces du PS".
Mais le 27 janvier dernier, la Cour de cassation avait mis à néant l'arrêt de la chambre des mises en accusation de Mons. Le non-lieu avait été cassé et la chambre des mises en accusation, autrement composée, devait revoir sa copie.
Selon la Cour, Belgacom-Proximus est une entreprise publique autonome certes, mais une entreprise publique envers et contre tout, avec une - courte - majorité d'actions détenue par l'État. Conséquence: cet état de fait conférait à Bellens la qualité, ne serait-ce que partielle, de fonctionnaire public et les conditions juridiques étaient bel et bien réunies pour une inculpation de trafic d'influence.
http://www.lalibre.be/economie/actualite/didier-bellens-ancien-patron-de-belgacom-est-decede-56d32a3c3570ebb7a8d1b35f
Écrit par : L'enfoiré | 28/02/2016
On peut être un grand financier et un mauvais manager public qui ne veut pas connaitre ses collaborateurs...
Écrit par : L'enfoiré | 28/02/2016
Les cadres vivent plus longtemps
Selon une étude de l’Insee (Institut national de statistique et d’études économiques français), la longévité serait étroitement liée à notre niveau d’éducation, rapporte Le Monde.
Depuis 1970, l’espérance de vie générale a augmenté de 5 ans pour les hommes et de 5,5 ans pour les femmes en France. Un fait demeure cependant, les cadres vivent plus longtemps que les ouvriers ; 6 ans de plus pour les hommes et trois ans de plus pour les femmes.
L’Insee a examiné dans quelles mesures les diplômes influençaient notre durée de vie. D’après les résultats, l’espérance de vie augmente par paliers en fonction du diplôme que possède le travailleur, principalement chez les hommes. Ainsi, un homme titulaire d”un dipôme d’études supérieures peut espérer vivre 7,5 ans de plus qu’un non diplômé. La différence, bien que présente, n’est pas aussi importante pour les femmes.
Les risques du métier
Les facteurs de cette longévité sont logiques : les ouvriers courent davantage de risques au travail, que ce soit en raison des dangers d’accidents, que de l’inhalation de produits toxiques. Ils consultent moins les médecins que les cadres, qui ont tendance à voir des spécialistes, et donc, à être mieux suivis sur le plan de la santé. Et les mauvaises habitudes de vie sont également plus présentes dans les classes plus basses (tabac, alcool, mauvaise alimentation, manque d’exercice, etc.), et elles tendent à se reproduire de génération en génération.
Autre fait marquant de l’étude, l’espérance de vie des femmes reste meilleure que celles des hommes et une non-diplômée vit plus longtemps qu’un homme ayant fait des études supérieures. Cette différence serait due à une durée de travail moins importante chez les femmes, réduisant les risques d’accidents ; à une moindre consommation d’alcool ; aux contrôles de santé lors des grossesses et à certains avantages biologiques prouvés par des études.
Source: http://fr.express.live/2016/03/08/esperance-de-vie-depend-du-niveau-detudes/
Écrit par : L'enfoiré | 09/03/2016
Le syndrome de la réussite: de plus en plus de cadres refusent les promotions
De plus en plus d’entreprises sont confrontées à la démotivation de certains cadres, rapporte les Echos. De même que l’on parlait des élèves décrocheurs à l’école, on évoque aussi maintenant le phénomène des cadres décrocheurs.
Plusieurs facteurs expliquent le phénomène, qui se manifeste sous diverses formes. Une de celles-ci peut sembler étonnante mais est actuellement de plus en plus courante : le rejet des promotions. Les cadres font le calcul des avantages et des inconvénients d’un avancement et décident de plus en plus souvent que l’augmentation du nombre d’heures à effectuer, des responsabilités et de la charge de travail ne valent pas l’augmentation de salaire (parfois faible) et la reconnaissance sociale qui en découlent. Ce phénomène concerne principalement les cadres moyens, car le haut -comme le bas- de l’échelle ont toujours soif d’avancement.
La confiance brisée
Le marché du travail a bien changé et le lien qui existait autrefois entre le travailleur et l’entreprise n’est plus d’actualité : la confiance s’est perdue et chacun pense avant tout à lui-même.
Parallèlement, plus un dirigeant est efficace, plus on exige de lui. Les burn-out font malheureusement partie du quotidien des entreprises. Et du burn-out à la démotivation, il n’y a qu’un pas.
Le manque de motivation est un poison qui s’infiltre et se répand à tous les niveaux de l’entreprise, causant une perte d’efficacité et de rentabilité particulièrement préjudiciable à celle-ci.
Finalement, il semble que les politiques visant à fidéliser, valoriser et écouter les cadres au sein de l’entreprise ont un coût bien moindre que les pertes résultant d’une démotivation générale
Source: http://fr.express.live/2016/03/17/de-plus-en-plus-de-cadres-refusent-les-promotions/
Écrit par : L'enfoiré | 17/03/2016
Les 4 points communs de 29 CEO de grandes firmes américaines
L’année dernière, 29 nouveaux CEO ont été désignés pour diriger des firmes faisant partie des 250 sociétés ayant les chiffres d’affaires les plus élevés des USA, comme Boeing, Proctor & Gamble, McDonald et DuPont. La firme Feigen Advisors s’est intéressée à leur parcours, et a noté 4 points communs :
En moyenne, ces CEO ont 54 ans,
Ils dirigent des sociétés avec une capitalisation boursière cumulée de $1.300 milliards
Ce ne sont que des hommes (en 2014, on comptait 2 femmes)
17 d’entre eux sont diplômés en sciences, technologie, ingénierie ou mathématiques (des disciplines d’ordre scientifique ou technique).
Presque tous (27) étaient déjà employés de leur firme. Beaucoup y avaient plus de 10 ans d’expérience et 4 en faisaient partie depuis leur sortie de l’université.
Ce fait montre comment s’opère la planification de la succession et des transitions au sein des sociétés. 2 CEO viennent d’autres entreprises mais ont déjà tenu des postes de dirigeants dans la firme dont ils ont repris la direction avant l’accession à celle-ci. La plupart des nouvelles nominations sont dues au départ à la retraite de l’ancien CEO.
La continuité, plutôt que les idées neuves
Beaucoup des nouveaux CEO dirigeaient déjà de grands secteurs de la firme avant leur ascension,et seulement 3 d’entre eux en étaient les responsables financiers.
Le rapport de Feigen Advisors montre le conservatisme des sociétés, et leur réticence à confier leur direction à un cadre venu de l’extérieur. Même si les dirigeants affirment qu’ils veulent des perspectives nouvelles et des idées neuves, il s’avère en pratique qu’ils préfèrent la continuité.
Mais Wall Street semble valoriser les approches plus ambitieuses car 10 des 29 sociétés ont été rétrogradées après l’annonce des nouveaux CEOs.
Source: https://fr.express.live/2016/05/18/les-4-points-communs-de-29-ceos-de-grandes-firmes-americaines/
Écrit par : L'enfoiré | 19/05/2016
Avez-vous l’étoffe d’un CEO ? Oui, si vous présentez ces 4 caractéristiques
Les CEO ont quatre caractéristiques majeures en commun. Telle est la conclusion d’une étude menée par des scientifiques de l’École Booth of Business de l’Université de Chicago aux États-Unis et de l’Université de Copenhague au Danemark sur la base d’entretiens menés avec 2.600 candidats à divers postes de direction.
Les candidats ont été testés sur trente traits de caractère différents. Les chercheurs ont constaté que d’excellents scores en matière de compétences générales (la qualification globale), de compétences d’exécution (la capacité à mener à bien une tâche), de charisme (la capacité à se montrer persuasif et enthousiaste) et de construction stratégique (être créatif et visionnaire) prédisposaient les candidats à devenir patron. En revanche, les candidats à des postes de directeurs financiers, recueillaient de mauvaises notes dans ces domaines. Ceux qui se destinaient à la direction générale ou à l’exploitation obtenaient des notes moyennes.
Amabilité
L’un des résultats frappants de cette étude concerne les relations interpersonnelles, puisque elle a révélé que les meilleurs candidats aux postes de CEO obtenaient de mauvaises notes dans le domaine des relations humaines (se montrer bon auditeur, traiter les gens avec respect). Les meilleurs patrons ne se distingueraient pas par leur amabilité…
Des recherches menées par le passé par Kaplan et Sorensen avaient établi une corrélation entre le succès des CEO et les compétences d’exécution. Kaplan cite d’ailleurs Steve Jobs comme le parfait exemple d’un patron à succès qui menait à bien ses projets, mais qui était aussi connu pour son manque de patience à l’égard de ses collaborateurs.
L’étude a également permis de conclure que les recruteurs avaient pourtant tendance à surestimer les compétences en matière de relations humaines, lorsqu’ils recherchaient de futurs patrons.
Les chercheurs conseillent donc aux aspirants CEO à travailler pour développer les 4 qualités qui font les bons patrons (il est possible de développer son charisme, par exemple). Mais lors des entretiens, le mieux est de démontrer de bonnes compétences en relations humaines.
Source: https://fr.express.live/2016/08/02/4-caracteristiques-des-ceo/
Écrit par : L'enfoiré | 03/08/2016
Serait-ce une main d'acier dans un gant de velours?
Écrit par : L'enfoiré | 03/08/2016
1 dirigeant sur 5 présente un “niveau extrêmement élevé” de traits psychopathiques
Grosso modo, près de 1 dirigeant sur 5 présente un “niveau extrêmement élevé” de traits psychopathiques, indique une nouvelle étude menée par la l’université Bond d’Australie et l’Université de San Diego. Cette proportion est similaire à celle que l’on observe parmi les détenus, affirme-t-elle.
Les chercheurs ont étudié les personnalités de près d’un millier de personnes, dont 261 cadres du secteur de la logistique et ils ont conclu que 21 % d’entre eux avaient des niveaux de traits psychopathiques “cliniquement significatifs”. En général, les personnes psychopathes représentent 1 % de la population ; d’autres travaux fixent ce chiffre à 4 %. Les psychopathes sont sur-représentés dans certaines professions : la politique, les affaires, le sport à haut risque. Les scientifiques notent que leurs résultats concluent à une fréquence des psychopathes dans le monde des affaires bien plus élevée qu’ils ne s’y attendaient.
Les scientifiques expliquent que les “psychopathes qui réussissent”, c’est à dire des individus qui réussissent à court terme, parce qu’ils mettent en oeuvre des tactiques immorales ou illégales pour accéder à un succès qui ne dure qu’à court terme, sont devenus plus fréquents depuis la crise financière de 2008.
Tester les nouvelles recrues
Ils recommandent aux entreprises de mener des études psychologiques pour identifier ces traits chez leurs candidats au recrutement. “Trop souvent, les entreprises examinent d’abord les compétences, et elles ne prennent en compte les caractéristiques de la personnalité qu’en second. Mais il faudrait qu’elles se préoccupent d’abord du caractère du candidat, puis qu’elles vérifient qu’ils ont les compétences adéquates s’ils parviennent à passer le test de personnalité”, conseille Nathan Brooks, un psychologue de l’Université Bond.
Les “psychopathes qui réussissent” sont souvent des personnes égocentriques, parfois charmeuses et superficielles, souvent incapables d’éprouver de l’empathie, des remords, ou des scrupules. Elles sèment la zizanie dans leur entourage, n’hésitant pas à monter leurs collègues les uns contre les autres pour parvenir à leurs objectifs.
En plus de leurs travaux de recherche, les scientifiques ont développé un outil pour aider les entreprises à détecter ces “psychopathes qui réussissent”.
Source: https://fr.express.live/2016/09/15/psychopathes-dirigeants-proportion/
Écrit par : L'enfoiré | 16/09/2016
La génération Y n'aime pas les fonctions de management sauf à la tête de leur propre entreprise
http://www.rtbf.be/auvio/detail_la-generation-y-n-aime-pas-les-fonctions-de-management?id=2187855
Écrit par : L'enfoiré | 24/02/2017
Une entreprise sans patron, ça marche?
À New York, big boss et managers ont déserté l'entreprise
Les sociétés sans patron pullulent aux Etats-Unis. Fini les ordres et la hiérarchie. Chez August, à Brooklyn, et chez Reaktor, à Manhattan, chacun est chef à tour de rôle.
L’agitation qui règne à l’intérieur de l’espace de travail partagé détonne avec le silence de la rue déserte de Brooklyn. Au rez-de-chaussée, sur une porte vitrée, les lettres August apparaissent. "Quand on a commencé, on avait simplement une petite pièce. Mais maintenant, on a ces bureaux, ceux là et encore ceux là", lance Mark Raheja, l’un des cinq fondateurs de l’entreprise, tout en pointant du doigt les différentes pièces.
"Dans les entreprises classiques, prendre une décision peut durer des jours. On a voulu être plus efficaces."
Depuis son lancement en août 2015, la société de conseil en stratégie s’est agrandie et compte aujourd’hui 14 salariés. Mais ce qui fait sa particularité, c’est son mode de fonctionnement. "Chez August, il n’y a pas de patron, explique Mark Raheja. Les employés sont répartis en huit équipes, avec deux responsables élus parmi les employés.
"Tous les quatre mois, les membres des équipes se réunissent pour redistribuer les rôles. Même si je suis le fondateur, je ne dis pas aux équipes ou aux salariés ce qu’ils doivent faire, je leur fais confiance", détaille le quadragénaire.
S’il est difficile de donner le nombre précis d’entreprises qui "aplatissent" leur management, selon le Wall Street Journal, elles seraient de plus en plus nombreuses aux États-Unis.
L’objectif: être plus productives.
"On a constaté que dans les entreprises classiques, prendre une décision peut durer des jours, le temps que l’information remonte toute la hiérarchie, raconte Mark Raheja.
Avec August, on a voulu essayer un management différent, plus efficace. Chez nous, personne n’attend d’avoir la permission pour développer un projet."
Si ce modèle est loin d’être traditionnel, il n’est pas nouveau pour autant.
D’autres entreprises ont pu inspirer August, comme Zappos, le site de vente de chaussures en ligne. Le leader américain de la sauce tomate, Morning Star, ou encore Reaktor, société spécialisée dans le digital, ont elles aussi progressivement adopté ce modèle.
Chez Reaktor par exemple, dans leurs locaux perchés au 14e étage d’un immeuble avec vue sur l’Empire State Building à Manhattan, l’ambiance est décontractée.
En jean et t-shirt, les employés pianotent sur leurs ordinateurs, confortablement installés dans les canapés du "salon".
"Faites semblant de travailler", lance, le ton amusé, Joonas Makkonen, fondateur des bureaux de New York.
La société, créée en 2000 en Finlande, s’est implantée il y a plus de deux ans aux États-Unis, et y a exporté son modèle de management. Que ça soit dans les locaux finlandais avec 400 employés, ou à New York avec 30 personnes, le fonctionnement est le même.
La hiérarchie n’est plus pyramidale, mais plate, car tous les salariés sont au même niveau.
La fin du turnover?
"Je n’ai pas du tout le statut de patron, car il n’y a pas de chef, confirme Joonas Makkonen.
Les employés sont plus compétents que moi pour répondre aux problématiques qu’ils rencontrent sur le terrain.
À la rigueur, on vient me voir pour me demander un conseil, mais ça s’arrête là."
Chez Reaktor, les mots d’ordre sont autogestion et responsabilités. "On recrute des personnes avec un minimum d’expérience, car quand on débute dans le métier c’est plus compliqué de prendre des décisions sans l’aide d’un supérieur."
Mais les salariés qui ont adopté ce modèle semblent satisfaits. Pour preuve: le très faible turnover chez Reaktor, à moins de 1%.
"Il suffit de prendre un peu de temps pour expliquer le concept aux nouveaux salariés", conclut Joonas Makkonen.
"Ici, Il n'y a ni pression ni compétition. On ne perd pas de temps à faire valider nos idées par des chefs, on prend des décisions et on agit, c’est agréable d’avoir autant de liberté. On travaille en équipe, et on n’hésite pas à demander de l’aide. Il n’y a ni pression ni compétition. Pourtant, ce mode de fonctionnement n’est pas toujours évident. Les nouveaux salariés peuvent être déstabilisés", lance Satu Anttila tout de go. La jeune femme de 28 ans évolue chez Reaktor depuis 5 ans, dans le service marketing, d’abord en Finlande, puis maintenant aux États-Unis. ".
Elle se souvient d’ailleurs d’une expérience qui l’a marquée dès son arrivée. Quand elle a rencontré un problème sur sa première mission, elle a voulu demander l’avis du fondateur de Reaktor. "C’était un réflexe, mais il n’a pas voulu me dire ce je devais faire, se souvient Satu. Il m’a simplement répondu: ‘on peut en discuter mais ce n’est pas à moi de te donner un ordre’."
"Avoir autant de responsabilités tout de suite, ça peut faire peur", ajoute-t-elle. Mais aujourd’hui, "même si ça a pris un peu de temps", elle s’est adaptée à ce mode de management.
"Quand j’entends mes amis me dire qu’ils doivent avoir l’autorisation de leur chef pour partir en vacances, ça ne me donne pas envie, s’amuse Satu. Chez Reaktor, on se met d’accord par équipe. Tant que le travail est fait et qu’on ne part pas tous en même temps, on s’organise comme on veut."
Mark Raheja fondateur d’august: "Je ne pourrai pas retravailler dans une société avec une hiérarchie"
Krys Burnette fait partie des premières recrues d’August. "J’ai été embauchée en avril 2016, et à l’époque il n’y avait que les cinq fondateurs", raconte-t-elle, sourire aux lèvres.
Après plusieurs années d’expériences professionnelles au sein d’entreprises traditionnelles, Krys a choisi de quitter un système qui, pour elle, "n’avait plus aucun sens".
"Aujourd’hui, je ne pourrai pas retravailler dans une société avec une hiérarchie, avoue la jeune femme de 31 ans. Même si quand je suis arrivée, j’ai été un peu désarçonnée. Par exemple, avant, j’avais l’habitude d’avoir un espace de travail personnel, un vrai bureau, mais chez August j’ai dû apprendre à travailler sur une table avec tous mes collègues."
Malgré ces petits détails, très vite, Krys s’est rendue compte de tous les points positifs de ce mode de management, comme l’entraide entre collègues, la transparence ou encore l’autonomie.
"Chez August, tout le monde connaît les salaires des employés. On ne te cache rien et on te fait confiance. Je peux changer de missions en fonction de ce qui me passionne. Je décide moi-même de mon travail. Avant j’attendais une semaine pour commencer une mission ou pour qu’on me donne la permission de prendre une décision, et une fois le travail terminé je n’avais aucun retour de mes managers. Aujourd’hui, personne ne me dit ce que je peux ou ne peux pas faire, ton travail est valorisé, et si tu as besoin d’aide, tu demandes à ton équipe. J’adore ce mode de fonctionnement." , poursuit Krys
http://www.lecho.be/entreprises/management-entrepreneuriat/Une-entreprise-sans-patron-ca-marche/9876259?ckc=1&ts=1490355157
Écrit par : L'enfoiré | 24/03/2017
Ce matin, la RTBF disait que 1 informaticien sur 4 était indien
http://www.lalibre.be/economie/libre-entreprise/ces-informaticiens-indiens-que-l-on-cache-51b88ea6e4b0de6db9adfc9f
Écrit par : L'enfoiré | 24/03/2017
Un monde sans managers : malheur ou bonheur au travail ?
Nicolas ARNAUD
Directeur Adjoint Audencia Grande Ecole chez Audencia Business School
Depuis quelques années, de nombreux dirigeants d’entreprises, consultants, gourous en management voire des académiques soutiennent que l’épanouissement des salariés au travail passe essentiellement par des innovations managériales. L’une des solutions semble toute trouvée : faire des salariés leur propre manager ! Récemment, dans la presse économique, le professeur Gary Hamel, de la prestigieuse London Business School, a renouvelé l’idée centrale de son dernier ouvrage
La fin du management pour avancer que la « catégorie des ‘managers’ va bientôt disparaître ».
Selon lui, dans un futur proche, « les tâches de management seront distribuées plus équitablement entre tous les employés ». Ainsi, les entreprises visant à se libérer cherchent à réduire de façon significative le management intermédiaire. Parfois, on cherche même à la supprimer complètement. Voici donc la clé du bonheur au travail… ou pas.
Car, à date, aucune étude scientifique n’a pu démontrer une stricte corrélation entre l’adoption d’un modèle de prise de décision décentralisée et le bien-être des employés. Et pour cause !
"L'autogestion peut rendre les solidarités plus fragiles"
Sans prétendre quantifier financièrement ce que coûte cette transformation, il apparaît toutefois qu’elle nécessite des efforts importants de la part des salariés en termes d’implication dans ces nouvelles façons de travailler et de coopérer au quotidien. Ces efforts peuvent parfois « coûter » à tout à chacun. Ils supposent de s’engager davantage pour que la mission de l’entreprise se réalise, ce qui peut au bout du compte nuire au niveau de satisfaction des salariés.
En prônant la coordination horizontale en équipe plutôt que hiérarchique, et donc verticale, cette innovation managériale transforme les formes d’interaction entre les salariés d’une même équipe. Concrètement, alors que les managers ont notamment pour mission de définir le cadre de réalisation du travail et d’arbitrer le cas échéant, l’autogestion gérée par des salariés de même statut rend souvent plus fragiles les solidarités préexistantes dans les équipes.
Un tel changement peut accroitre le sentiment d’isolement de chacun et mettre à mal la notion de bonheur au travail.
Le partage d'informations ne va pas de soi...
Cette nouvelle organisation repose sur le postulat que chacun accepte de partager ses informations avec autrui. Or, il est bien connu que la détention d’informations et de connaissances s’avère être une source importante de pouvoir en entreprise.
Au final, ce bouleversement culturel peut renforcer la dimension politique des organisations en favorisant des jeux d’alliances et de compromis. Bien souvent, une telle ambiance nuit directement au bien-être des salariés, mais aussi à la performance économique.
Libéré des contraintes organisationnelles du passé, le salarié est censé atteindre un niveau supérieur de satisfaction. Pourtant, cette ‘libération’ exige que chaque salarié sorte de sa routine et engage un travail de réflexion sur les process afin de gagner en agilité et en réactivité. Il ne faut pas sous-estimer l’exigence d’un tel travail ainsi que les efforts et le temps à y consacrer, surtout en ce qui concerne des employés pour lesquels une telle approche est complétement nouvelle. De nombreux salariés ayant vécu cette situation indiquent « qu’ils repartent désormais avec du travail à la maison ». Ce n’est pas forcément la meilleure recette du bonheur…
Plus de responsabilités et... plus de travail
Il s’avère qu’une telle démarche pour décentraliser la prise de décision au niveau opérationnel augmente in fine la charge de travail, mais aussi le niveau de responsabilité de chacun. Ainsi, les salariés ont souvent le sentiment de « faire le travail du chef », mais sans la contrepartie du statut ou de la rémunération.
Comment s’y retrouver ?
Au final, instaurer une plus grande implication des salariés opérationnels dans la co-construction de l’organisation fait naître de nouvelles attentes qui modifient la relation de chacun à son emploi. Puisque la nature du travail demandé a évolué, la nature des engagements de l’organisation à l’égard des employés (prime, carrière, sécurité d’emploi, rémunération) doit également évoluer.
Le grand risque, c’est que cette (non) évolution génère de la frustration, puis un désengagement. C’est à ce prix qu’un nouveau pacte social favorisant performance économique et bonheur au travail pourra émerger dans nos entreprises !
https://www.linkedin.com/pulse/un-monde-sans-managers-malheur-ou-bonheur-au-travail-nicolas-arnaud
Écrit par : L'enfoiré | 05/04/2017
Dominique Leroy, patronne de Proximus, était l'invitée à la Première.
Un café serré lui était servi par Pierre Scheurette, qui a essayé d'obtenir des réponses de son opérateur téléphonique peut prendre du temps, beaucoup de temps ( https://www.rtbf.be/auvio/detail_le-cafe-serre-de-pierre-scheurette?id=2234317 ):
http://vanrinsg.hautetfort.com/media/00/01/4052683685.mp3
puis, il y a eu son interview au sujet d'une augmentation de tarif ( https://www.rtbf.be/auvio/detail_l-invite-de-matin-premiere-dominique-leroy?id=2234325 ):
http://vanrinsg.hautetfort.com/media/00/02/4256792140.mp3
Écrit par : L'enfoiré | 13/07/2017
Balance ton chef… pour le bien de l'entreprise
Des start-ups proposent un service permettant aux employés de commenter librement et anonymement la qualité du management.
En 2018, mieux vaut critiquer publiquement et anonymement son prochain. Certaines entreprises estiment même qu’elles peuvent en tirer profit. À Londres, une start-up a ainsi convaincu près d’un millier de sociétés, dont 40% basées à l’étranger, de souscrire à un service permettant aux employés de commenter librement et anonymement la qualité du management. Cette plateforme, nommée Engagement Multiplier, a reçu une start-up a ainsi convaincu près d’un millier de sociétés, dont 40% basées à l’étranger, de souscrire à un service permettant aux employés de commenter librement et anonymement la qualité du management. de capitaux. Elle est disponible via une appli de smartphone.
Dans sa page d’accueil, la société explique que la communication anonyme des salariés favorise l’expression d’une vérité utile à tous. Et en fait une affaire de courage. "Uncover the truth, transform your organisation. BE BRAVE."
Parmi les arguments d’Engagement Multiplier pour inciter les sociétés à organiser l’outing managérial: "Les employés qui ne sentent pas concernés ont un mauvais rapport avec les clients"; "Les Millennials, en particulier, sont enclins à l’absentéisme lorsqu’ils ne trouvent pas de sens dans leur travail"; "Les organisations qui ne délivrent pas des attentes claires ou qui ne rendent pas leur personnel responsable voient leur productivité stagner ou décliner".
D’autres start-ups se sont lancées sur ce créneau de la critique publique et masquée, décidément dans l’air du temps. Une autre société basée à Londres et à Copenhague, Peakon, a levé 22 millions de dollars.
https://www.lecho.be/dossier/startups/Balance-ton-chef-pour-le-bien-de-l-entreprise/9996118?utm_campaign=MORNING_COMMENT&utm_medium=email&utm_source=SIM
Écrit par : L'enfoiré | 27/03/2018
5 leçons que les jeunes chefs d'entreprises peuvent apprendre de Michael Jackson
Même si on ne sait pas encore comment l'histoire jugera Michael Jackson au regard de ses excès, ses chansons légendaires et des clips vidéo sont déjà gravés dans mémoire collective de la musique, et il restera le Roi de la Pop. Comme Wolfgang Amadeus Mozart, Michael Jackson n'était pas un enfant prodige avec un talent inné, mais quelqu'un qui a travaillé incroyablement dur.
Dans Elite Daily, Joseph Milord énonce cinq leçons que l’on peut tirer de la vie et de l'œuvre de ce travailleur acharné :
1. Derrière le strass et les paillettes, il y avait la sueur. Beaucoup de gens ne voient que le résultat, ils ne voient pas le dur labeur qu’il a réclamé. Michael Jackson était obsédé par la perfection et il répétait inlassablement des dizaines de milliers d'heures pour y parvenir. La vidéo géniale de «Thriller», qui dure 14 minutes, a été visionnée plus de 150 millions de fois sur YouTube, mais peu de gens savent qu’elle a demandé huit semaines de travail intensif.
La leçon: Ne soyez pas jaloux des réalisations des autres, mais inspirez-vous plutôt du feu sacré et de l’ambition qui leur a permis d’y arriver.
2. Tout le monde autour de vous devrait partager votre vision. Michael Jackson savait que «Thriller» deviendrait un phénomène, mais son producteur Quincy Jones n’en était pas aussi sûr. Jackson a alors menacé Quincy Jones de cesser totalement de travailler sur ce projet et de passer à autre chose. Cette menace, et la déception qu’elle a provoquée chez Quincy Jones l’ont amené à revoir sa position, et finalement, il a été gagné par les convictions de Jackson.
La leçon: Assurez-vous que votre équipe est tout aussi passionnée par votre vision que vous l’êtes.
3. Il faut rester jeune dans sa tête pour avoir de grandes idées révolutionnaires. L'énergie, l'enthousiasme et la volonté d'essayer de nouvelles choses sont typiques des jeunes, ou des gens qui se sentent toujours jeunes. Jackson en était conscient et il encourageait constamment son entourage à réaliser des nouvelles choses tant qu’ils étaient encore jeunes. Par exemple, il avait demandé à son vieil ami Rodney “Darkchild” Jenkins qui était aussi son producteur de disque, d’inventer un nouveau son : « Michael m’a appelé, et il m’a dit : +pourquoi nous n’inventerions pas un nouveau son ? Quelqu’un a inventé la batterie, non ? quelqu’un a créé le piano, pourquoi nous ne pourrions pas créer un nouvel instrument ?+»
La leçon: Chaque jour qui passe, vous perdez une partie de votre enthousiasme. Le temps est venu d'agir.
4. Ne vous laissez pas décourager par des mots. « Certains des hommes qui ont laissé leur marque sur ce monde ont été traités comme ça. +Tu ne vas pas y arriver, tu n’iras nulle part +. On a ri des Frères Wright, on a ri de Thomas Edison, on a ri de Walt Disney, on s’est moqué d’Henri Ford, on a dit qu’il était inculte, qu’il n’avait pas de diplôme, qu’il avait abandonné l’école, Disney avait abandonné l’école », a expliqué M. Jackson. Les gens qui se moquent de ce que vous faites le font surtout pour se sentir mieux, parce qu’ils n’ont rien accompli par eux-mêmes. Mais il n’y a aucune raison que ces critiques ou ces sarcasmes vous atteignent et qu'ils vous convainquent de changer vos plans.
La leçon: Sachez en rire.
5. Votre but n'est pas vous satisfaire de ce que vous avez accompli, mais de continuer à essayer. Il ne faut jamais se reposer sur ses lauriers. Michael Jackson a expliqué qu’à son dimicile, il avait rangé sous clé hors de sa vue les nombreuses récompenses, trophées et disques d'or qu'il avait remportés, pour ne pas être gagné par le sentiment de l’accomplissement, et de continuer à avoir des ambitions et le goût des efforts à fournir pour atteindre de nouveaux objectifs.
La leçon: Restez toujours insatisfait.
https://fr.express.live/2018/06/21/5-lecons-que-les-jeunes-chefs-dentreprises-peuvent-apprendre-de-michael-jackson?utm_source=newsletter&utm_medium=email&utm_campaign=facebook_impose_les_videos_publicitaires_dans_messenger_la_hongrie_veut_criminaliser_laide_apportee_aux_refugies_les_entreprises_saoudiennes_doivent_appliquer_la_preference_nationale_pour_leurs_recrutements_et_voici_le_resultat&utm_term=2018-06-21
Écrit par : L'enfoiré | 21/06/2018
Indra Nooyl quitte Pepsico et en parle
http://vanrinsg.hautetfort.com/media/00/01/274977899.MP3
Écrit par : L'enfoiré | 07/08/2018
Naît-on leader ou le devient-on ?
(Gérald Karsenti Influenceur Directeur Général SAP France et professeur affilié à HEC Paris)
Voilà bien une question que l'on me pose fréquemment lorsque j'enseigne le leadership à HEC Paris ou à Sciences Po Paris. Pour alimenter le débat et la réflexion, voici un extrait de mon livre "Leaders du troisième type".
Extrait du livre: Et si le leadership nous était légué par héritage ? Ne serait-ce pas là une énorme injustice ? « La beauté est une demi faveur du ciel, l’intelligence est un don » dit un proverbe arabe. Qu’en est-il du leadership ? Comme le charisme, il serait une sorte de bonus, ce petit plus qui fait bien souvent toute la différence, un cadeau du ciel, comme celui d’avoir une belle voix ou de bénéficier de qualités athlétiques exceptionnelles. Tous ces dons n’ont pas la même valeur mais ils constituent indéniablement un avantage qui nous est attribué ou pas à notre naissance. Peut-il en être de même pour le leadership ? Il existe un courant de pensée qui le croit fermement. S’il est évident que nous ne commençons pas tous dans la vie avec le même bagage, j’ai toujours cru qu’ensuite tout devenait possible. Un capital peut se déprécier ou s’apprécier dans le temps. Il peut même se constituer. Rien ne me semble acquis pour toujours. Rien n’est jamais perdu non plus ! Un manager peut bien présenter toutes les qualités de ce qu’il est convenu d’appeler un « leader » et pourtant ne jamais être perçu comme tel, l’inverse étant vrai bien entendu. C’est bien ce qui rend l’apprentissage du leadership passionnant, énigmatique et parfois déroutant.
Quoiqu’il en soit, certains individus possèdent indiscutablement un petit supplément d’âme. Je pense à cette chanson de Michel Berger « Ella elle l’a », écrite en mémoire d’Ella Fitzgerald. Les paroles méritent que l’on s’y attarde quelques instants : « Ella, elle l’a ; Ce je n’sais quoi ; Que d’autres n’ont pas ; Qui nous met dans un drôle d’état ». Ou encore … « Elle a ce tout petit supplément d'âme ; Cet indéfinissable charme ; Cette petite flamme ». Pour finalement conclure … « Tu vois ça ne s’achète pas ; Quand tu l’as tu l’as ». L’essentiel serait déjà joué à notre conception. Et si c’était vrai ? Certains êtres seraient ainsi prédisposés à devenir des leaders, que ce leadership soit d’ordre intellectuel, spirituel, artistique, politique ou entrepreneurial. Que les sceptiques attendent encore un peu avant de hausser les épaules. Une étude récente — conduite par cinq chercheurs et publiée dans la revue « The leadership Quarterly »[1] — semble en effet apporter de l’eau au moulin de ceux qui sont persuadés du caractère héréditaire du gène du leadership. Les auteurs auraient en effet découvert une séquence ADN qui serait à l’origine de capacités innées — acquises à la naissance — permettant à leur détenteur d’endosser le costume de dirigeant ou de leader plus facilement. Ce gène — connu sous le nom de « rs4950 » — permettrait à certains individus de démarrer dans la vie avec un avantage compétitif. De quoi saper le moral des autres ! Cette étude est du reste la première du genre. Elle a permis de comparer des échantillons d’ADN de plus de 4000 personnes en prenant en compte des critères liés à la situation professionnelle et à l’environnement de travail.
Qu’il puisse exister un génotype relatif au leadership, après tout pourquoi pas. Cela permettrait d’expliquer pourquoi certaines familles parviennent sur de très longues périodes à faire éclore de nombreux talents en leur sein. Ce fut le cas de la famille Kennedy qui permit à plusieurs de ses membres d’accéder à des fonctions prestigieuses, le plus connu étant bien sûr, le 35ième Président des Etats-Unis d’Amérique, John Fitzgerald Kennedy (JFK).
Mais plutôt que de génétique ne s’agirait-il pas plutôt d’une forme de mimétisme ? Nous avons tous tendance en effet à imiter les personnes que nous admirons ou que nous aimons. Cela commence dès notre plus jeune âge avec nos parents, une sœur, un frère ou un oncle. Nous poursuivons avec nos maîtres à l’école, un professeur d’université ou plus tard un patron. La culture joue également un rôle primordial. Elle s’acquiert tout au long de la vie, de mille façons. La culture conditionne ce que nous sommes et influence à chaque instant notre démarche, nos pensées et nos actions. Tout comme le facteur « chance ». Faire de bonnes rencontres peut changer une vie, aussi bien sur un plan professionnel que personnel. Dans les deux sens du reste. La liste n’est certainement pas exhaustive mais elle montre sans ambiguïté que si la génétique peut expliquer une partie de ce que nous sommes, elle ne peut être le seul élément explicatif. D’ailleurs, contrairement à la famille Kennedy, la majeure partie des réussites se font sans le moindre antécédent familial.
Pour autant, l’interrogation suivante revient fréquemment : « Leaders really are born and not made » ? [2]. Il existe en réalité trois courants de pensée[3]. Le premier défend l’idée d’un « leadership inné »[4]. C’est un peu le syndrome « superman », celui qui peut tout, qui dispose à la naissance de tous les attributs qui le conduiront à réussir assurément. Ce mouvement est à rapprocher de la « théorie du grand homme »[5], à la frontière du darwinisme et de l’eugénisme dont nous connaissons par ailleurs les limites et les dangers. Bien qu’il ait connu son apogée dans l’entre-deux guerres, il perdure aujourd’hui encore, renforcé de fait par les conclusions des travaux cités précédemment. Il marque cependant le pas dans les années 70 pour laisser place à l’école du « leader contextuel »[6] qui développe l’idée qu’on ne nait pas leader mais qu’on le devient en fonction des circonstances et du contexte dans lequel on évolue. Est-ce que Charles de Gaulle aurait pu connaître le destin fabuleux qui fut le sien sans les événements de la seconde guerre mondiale ? Vient enfin l’école processuelle[7] qui considère que le leadership s’acquiert avec l’expérience et donc dans le temps.
Il n’est sans doute pas nécessaire de choisir entre ces différentes approches. Le leadership se forme sans doute au carrefour des trois, avec des équilibrages différents selon les individus. Barack Obama est sans aucun doute né sous une bonne étoile. S’il possède des qualités intrinsèques qui le distinguent des autres, il s’est aussi trouvé au bon endroit, au bon moment, pour exercer ses talents et se forger dans le temps un profil de « présidentiable » par le biais d’un apprentissage familial, religieux, universitaire, social et politique. Le succès est au final un mélange de tout cela. Un « milk shake » de la réussite !
Si une partie du leadership est héréditaire, il ne peut être que cela. C’est du reste ce que pensent également les chercheurs précités puisqu’ils affirment en guise de conclusion : « celles et ceux qui disposent du gène rs4950 ont 25% de chances supplémentaires d’exercer un rôle de leader au cours de leur carrière »[8]. Reste donc à peaufiner les 75 % restants.
Cela laisse une certaine marge ! Et c’est finalement plutôt rassurant.
[1] « Born to lead: a twin design and genetic association study of leadership role occupancy » de Jan-Emmanuel de Neve (University College London, Centre for Economic Performance, London School of Economics), Slava Mikhaylov (University College London), Christopher T. Dawes (New York University), Nicholas A. Christakis (Harvard Medical School) et James H. Fowler (University of California, San Diego), étude publiée dans « The Leadership Quaterly », Volume 24, Issue 1, février 2013, pages 45-60.
[2] « On nait leaders, on ne le devient pas ».
[3] Selon les idées défendues par les professeurs Michel Barabel et Olivier Meier, coauteurs de « Manageor » (Dunod).
[4] « Self-efficacy: toward a unifying theory of behavioral change » de A. Bandura, « Psychological Review », vol. 84, pages 191-215, 1977.
[5] Cette théorie tente d’expliquer l’histoire par l’action d’un homme. Lancée en 1840 par l’écrivain écossais Thomas Carlyle, elle est l’objet de critiques en 1860 d’Herbert Spencer qui affirme que de tels grands hommes ne sont que le produit de leur société et que leurs actions auraient été impossibles en dehors des conditions sociales, politiques, économiques et environnementales existantes à leur naissance.
[6] « A view on leadership skillsand qualities with reference to crisis, change and employee relationship » de R.A. Mangi, I.A. Ghumro et A.R. Abidi, « Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business », vol. 3, N°7, pages 398-408, Novembre 2011.
[7] « L’enseignement des sciences de gestion s’oppose-t-il à l’apprentissage du management ? » de D. Cristol, « Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business », vol. 3, N°7, pages 398-408, Novembre 2011.
[8] Avec le risque de voir un jour se multiplier les tests génétiques pour mesurer les aptitudes managériales ou de direction de candidats.
https://www.linkedin.com/pulse/na%C3%AEt-on-leader-ou-le-devient-on-g%C3%A9rald-karsenti/?trk=eml-email_feed_ecosystem_digest_01-recommended_articles-3-Unknown&midToken=AQF7f9BmLATQeA&fromEmail=fromEmail&ut=2XtU6Nk081Pos1
Écrit par : Gérald Carsenty | 27/10/2018
Ce qui distingue un vrai leader d’un manager
En tant que manager, vous avez une grande responsabilité. Vous êtes l’entraîneur, le mentor et le soutien des membres de votre équipe. Si d’autres ne ressentent pas ce soutien de votre part, ils le chercheront ailleurs. Le leadership, c’est bien plus que le management et le contrôle.
Qu’est-ce qui fait votre succès en tant que superviseur ?
Si vous voulez diriger avec succès, il est important de trouver le bon équilibre entre la supervision et le management. Quelle est la différence?
Un manager se concentre principalement sur la définition et la réalisation des objectifs, le suivi des progrès et les ajustements nécessaires. Un manager prend principalement des décisions sur la base de chiffres et de résultats à atteindre.
Un leader regarde à long terme et exerce son influence en inspirant les gens. Un leader délègue et prend des décisions en fonction de ce qui convient le mieux à l’équipe.
En résumé, on pourrait dire : un manager dit ce qui doit être fait et un leader demande ce qui doit être fait.
« Un manager fait les choses bien, un leader fait les bonnes choses »
Le leader/manager est donc idéalement une seule et même personne, avec des tâches variées. Il fait bien les choses et se demande régulièrement s’il fait les bonnes choses. Il réalise les objectifs, motive et inspire les gens. Il surveille les progrès mais soutient également son personnel à réaliser ces progrès. Il est concentré sur le présent et a également une vision claire de l’avenir.
https://fr.express.live/difference-leader-manager/
Écrit par : L'enfoiré | 29/08/2019
Ce qui distingue un vrai leader d’un manager
En tant que manager, vous avez une grande responsabilité. Vous êtes l’entraîneur, le mentor et le soutien des membres de votre équipe. Si d’autres ne ressentent pas ce soutien de votre part, ils le chercheront ailleurs. Le leadership, c’est bien plus que le management et le contrôle.
Qu’est-ce qui fait votre succès en tant que superviseur ?
Si vous voulez diriger avec succès, il est important de trouver le bon équilibre entre la supervision et le management. Quelle est la différence?
Un manager se concentre principalement sur la définition et la réalisation des objectifs, le suivi des progrès et les ajustements nécessaires. Un manager prend principalement des décisions sur la base de chiffres et de résultats à atteindre.
Un leader regarde à long terme et exerce son influence en inspirant les gens. Un leader délègue et prend des décisions en fonction de ce qui convient le mieux à l’équipe.
En résumé, on pourrait dire : un manager dit ce qui doit être fait et un leader demande ce qui doit être fait.
« Un manager fait les choses bien, un leader fait les bonnes choses »
Le leader/manager est donc idéalement une seule et même personne, avec des tâches variées. Il fait bien les choses et se demande régulièrement s’il fait les bonnes choses. Il réalise les objectifs, motive et inspire les gens. Il surveille les progrès mais soutient également son personnel à réaliser ces progrès. Il est concentré sur le présent et a également une vision claire de l’avenir.
https://fr.express.live/difference-leader-manager/
Écrit par : L'enfoiré | 29/08/2019
Débat à la suite d'une réunion du MEDEF au sujet de la responsabilité sociétale des entreprises
http://vanrinsg.hautetfort.com/media/01/01/1172346757.mp3
http://vanrinsg.hautetfort.com/media/02/00/37809493.mp3
Écrit par : L'enfoiré | 29/08/2019
La CEO de Proximus, Dominique Leroy, va quitter la tête de l’opérateur public dès le 1er décembre prochain, a fait savoir jeudi l’entreprise dans un communiqué.
Mme Leroy a choisi de donner « une orientation internationale à sa carrière », selon Proximus. La responsable s’engage auprès de l’opérateur néerlandais KPN.
Écrit par : L'enfoiré | 05/09/2019
La prolifération des technologies et la grande disponibilité de l'information modifient la façon dont les services et les biens sont créés et fournis. Ces changements permettent d'améliorer la qualité des produits à chaque étape du processus, éliminant progressivement les systèmes qui percevaient l'assurance qualité comme quelque chose qui devrait être fait à la fin du cycle de production.
Dans le domaine de la fabrication en général, et dans le développement logiciel en particulier, les équipes s'éloignent de l'assurance qualité (QA) au profit de l'ingénierie qualité (QE). Mais quelle est la différence entre ces deux concepts, et quelles sont les tendances motrices vers l'ingénierie de la qualité plutôt que l'assurance qualité?
Nous avons pris le temps de répondre à ces questions dans cet article. Nous examinerons également certaines méthodologies et outils d'ingénierie de qualité, ainsi que certaines certifications si vous souhaitez faire carrière dans le domaine.
Qu'est-ce que l'ingénierie de la qualité?
Photo de travailleurs d'usine inspectant un appareil
Dans l'ingénierie de la qualité, toutes les personnes impliquées dans le développement de produits sont tenues responsables de la qualité globale du produit.
L'ingénierie de la qualité est une méthode relativement nouvelle pour garantir des produits de qualité en appliquant des contrôles de qualité rigoureux à chaque phase du développement de produits. Ce modèle part de l'hypothèse que toutes les personnes impliquées dans le développement du produit sont responsables de la qualité du produit au stade où elles sont impliquées. Si cette perspective est appliquée à toutes les étapes du développement du produit, on suppose que le produit global sera de haute qualité car les problèmes peuvent être résolus en temps réel.
Dans le modèle QE, le maintien de la qualité ne s'arrête pas lorsque le produit est terminé, car il continue avec le cycle et utilise toutes les informations obtenues à chaque étape du processus de développement pour améliorer le cycle suivant.
L'ingénierie de la qualité ne se concentre pas uniquement sur la qualité du produit; il met également l'accent sur l'analyse des processus impliqués dans le développement du produit, pour réduire les déchets. Les déchets sont réduits en minimisant les coûts potentiels résultant de défauts. L'idée est qu'attendre que les défauts soient identifiés en dernier, juste avant la sortie du produit, coûte cher.
QE dans le développement de logiciels
Le développement logiciel utilise souvent le développement piloté par les tests dans le cadre du processus d'ingénierie qualité.
Dans le développement logiciel, le QE est étroitement lié à la méthodologie de développement piloté par les tests (TDD). Au cœur de TDD se trouve l'hypothèse que, avant que les développeurs ne commencent à écrire le code de l'application, ils écrivent le test que le code doit réussir. Ils exécuteront ensuite le test, qui échouera car le code de l'application n'a pas encore été écrit. Le test sera réexécuté une fois le code écrit pour voir si le code réussit le test.
Le QE, dans le contexte du développement logiciel, est également lié au DevOps et aux processus agiles. DevOps associe le développement logiciel et les opérations informatiques, supprimant les «silos» (une situation où les départements ne partagent pas les informations et les objectifs) et permettant aux équipes de développement et de sécurité de travailler ensemble de manière fluide. La sécurité est intégrée à chaque étape du processus de développement. Les processus agiles indiquent la capacité de se déplacer facilement et rapidement en répondant aux problèmes, au fur et à mesure qu'ils surviennent, dans le processus de développement.
Le QE du développement logiciel a plusieurs objectifs:
Identifier les problèmes au fur et à mesure qu'ils surviennent et les résoudre par des actions correctives.
Supervision et contrôle des processus.
Déterminer les métriques et les normes.
Collecte et analyse des données.
Développer des tests adaptés.
Solutions de brainstorming.
Suivi pour vous assurer que les problèmes sont résolus
La différence entre l'ingénierie qualité et l'assurance qualité
Dans le modèle traditionnel de garantie de la qualité, une équipe de professionnels de l'assurance qualité intervient une fois le produit terminé, pour détecter tout défaut du produit avant qu'il ne parvienne aux utilisateurs. Cette méthode est généralement connue sous le nom d'assurance qualité. S'il y a des défauts dans le produit, le produit est renvoyé à l'équipe responsable de la pièce incriminée.
Une analyse du modèle d'assurance qualité montre que la méthode présente plusieurs inefficacités. Par exemple, ces équipes d'assurance qualité peuvent parfois identifier des défauts qui nécessitent une refonte du produit. Pour ce faire, il faut plus de temps et de ressources. Cela peut également entraîner des retards dans la livraison du produit à l'utilisateur final.
Pour résoudre les défis inhérents au QA, QE est la nouvelle méthode qui a été introduite. L'idée est que si les équipes de développement connaissent les exigences auxquelles le produit final doit répondre, elles seront en mesure de tester consciemment le produit au fur et à mesure de son développement afin qu'il n'y ait pas de mauvaises surprises à la fin.
Même si QE et QA ont le même objectif d'assurer des produits de qualité, il existe des différences entre les deux:
L'AQ cherche à maintenir la qualité du produit fini, tandis que l'AQ met en place le système que le produit doit rencontrer à différentes étapes.
Le QE exige que toutes les équipes impliquées dans le développement du produit prêtent attention à la qualité, tandis que le QA laisse généralement cela à une équipe d'assurance qualité qui intervient lorsque le produit est terminé.
Le QE considère la qualité comme un effort descendant et ascendant, tandis que le QA considère la qualité comme un effort descendant.
Le QE se concentre sur le fait d'avoir les bons outils de test pour chaque étape de développement, tandis que le QE adopte une approche «taille unique».
Le QE cherche à garder les choses agiles et flexibles, tandis que le QA regarde la situation dans son ensemble.
https://theqalead.com/general/quality-engineering-vs-quality-assurance/
Écrit par : Laurent Harris | 21/12/2020