La productivité, un vilain mot?

La semaine dernière, on parlait du progrès. Le progrès apporte-t-il plus de productivité? Un article de l'Echo, m'avait interpellé. A la base, une enquête avec Mathieu Pleyers qui répondait à un journaliste. En cause, un potentiel de 40% de productivité des entreprises qui serait loin d'être atteint.

S'il n'est pas atteint, c'est que l'optimaliser la production n'est pas dans de bonnes mains de la gestion.

Productivité, rentabilité, compétitivité, des mots qui résonnent et agacent les uns et turlupinent les autres comme un leitmotiv. La récente annonce de licenciement de 2500 postes de travail dans la société Delhaize remet le couteau dans la plaie.

L'article disait: "La plupart des gens associent la productivité aux Temps Modernes de Charlot. Mais utiliser la productivité pour mettre la pression sur les gens n'est pas la bonne méthode. Il faut l'envisager comme un indicateur de problèmes cachés dans l'entreprise". 

 

Comme tout est devenu plus imbriqué, dépendant l'un de l'autre et qu'en plus on produit plus que ce qu'on produit localement, la productivité s'est vue externalisée. "Les entreprises ne crée pas l'emploi" comme le constatait le "Monde diplomatique" de mars. Le pacte de responsabilité n'a jamais vu le jour.

Le salariat, pris en otage, et l'obéissance vis-à-vis du système vont de pair. C'est marche ou crève. Les entreprises sont dépendantes du bon vouloir de dépenser de leurs clients, particuliers ou entreprises qui seront intérieures ou extérieures et alors confrontées avec des cultures différentes et des règles qui ne le sont pas moins. Le serpent se mort la queue avec sa politique macroéconomique. Pour les Etats, pour attirer les investisseurs, il ne reste que leur donnant de meilleurs intérêts parfois notionnels en échange de création d'emplois. Les entreprises opèrent donc l'emploi et pour se faire, le dissèquent en rejetant l'inutilisable.     

Les différents points de l'enquête furent (en gras dans le texte):

"Le manager est isolé et vit dans une bulle". 

Cela pouvait être le cas pour pas mal d'entre eux. En fonction du niveau du management. 

J'ai connu deux phases si pas trois: employé, manager sur la première marche avec quelques personnes sous mon contrôle et à nouveau employé sans personne sous moi, tout en gardant un statut de management.

Pendant la 2ème phase, je disposais d'un bureau que je n'occupais que quand il le fallait vraiment sinon je le désertais. Une manière de procéder qui est loin d'être courante au niveau mangement.

"Un logiciel pour effectuer la sélection des CEO pour rectifier les erreurs du passé".

Enfin, pas uniquement CEO mais pour tous les postulants à un job un peu structuré. Zidcard a imaginé un logiciel qui ferait une pré-sélection des candidats à l'investiture d'un emploi en trouvant ceux qui les plus pertinents pour une fonction donnée. Un profiler pour employeurs et chasseurs de têtes dans le recrutement qui passerait par le benchmarking via l'inscription de ses candidats qui resteraient anonymes. Un marchand de compétences qui permettrait de sortir de la Toile ceux qui y resteraient sans en tomber au travers de ses mailles. Le problème sera peut-être d'équilibrer qualité et quantité de compétences en fonction de l'expérience qui ne s'apprend qu'à l'usure et pas sur les bancs de l'école.  

"La productivité est mal vue parce qu'elle fait penser à une réduction des coûts. Elle impose de faire plus avec moins de moyens et sans donner les outils".

Tout dépend de la motivation. La motivation est une opération de séduction qui ne se crée pas d'elle-même. Elle doit se retrouver dans ce que l'on fait, dans les projets intéressants, sans pour cela avoir des "milestones" dont on ne peut changer les échéances ni les limites. Sans cela, le stress doit ralentir les projets. Stress qui se transport jusque dans le foyer. Établir un planning est toujours risqué et dépendant de paramètres qui se trouve en dehors du contrôle du niveau mais qui remonte au sommet de la hiérarchie. 

La confiance des entreprises face au marché du travail à baissé de 11% en 2013. Cela a entraîné des coupures dans les budgets et des licenciements. Les exigences ont progressé. Dans le même temps, les employés reconnaissaient pour 27% d'entre eux que les relations avec les dirigeants des entreprises se sont tendues.

La crise, tenue pour responsable, paralyse 42% des acteurs des employés tandis que 33% des employeurs craignent que leurs employés ne quittent après la crise. Peur du changement dans les deux sens.

Le manque d'innovation, de volonté de remise en question, existe de part et d'autre.

Déjà en 1987, Robert Solow disait "L'ère de l'informatique se retrouve partout sauf dans les statistiques de la productivité".

L'innovation est souvent complice des crises. Le PIB d'un pays ne suit pas l'innovation qui "dégraisse" les entreprises plutôt qu'elle ne les engraissent en main d'oeuvre.

L'amélioration du niveau de vie en est réduit d'autant. La rentabilité de l'innovation est difficilement mesurable. Un site Web bien conçu peut rafler tous les clients potentiels alors qu'il n'est qu'une image virtuelle d'une société. L'image qu'une société donne d'elle-même à l'extérieur est une bonne chose en soi, mais ce qui se passe à l'intérieur d'une société ne l'est pas moins. Si le personnel ne se sent pas bien dans leur peau en effectuant les tâches, cela fera tache d'huile vers l'extérieur.

"L'amalgame existe entre rentabilité et compétitivité" 

Là, il faut creuser et remonter à la source des mots.

"La rentabilité est le rapport entre un revenu obtenu ou prévu et les ressources employées pour l'obtenir en associant l'idée d'investissement initial. La productivité mesure l'efficacité d'un processus à transformer un ou des facteurs entrants en un résultat en lien avec la notion la plus élémentaire du rendement. La compétitivité désigne la capacité d'une entreprise, d'un secteur économique, d'un territoire à vendre et fournir durablement un ou plusieurs biens ou services marchands sur un marché donné en situation de concurrence le secteur économique, d'un territoire à vendre et fournir durablement un ou plusieurs biens ou services marchands sur un marché donné en situation de concurrence", dit Wikipedia.

La productivité est une considération en interne et en exclusivité dans les mains de l'entreprise. 

La compétitivité, elle, est dépendante de l'extérieur, du contexte de temps et du lieu dans lequel, ils s'inscrivent.

Le rendement est lié aux facteurs de production. La productivité se calcule en mettant en corrélation les besoins des acheteurs potentiels et la production. En d'autres mots, ils faut des prospects qui deviennent des clients pour que cela fonctionne.

C'est revoir ce qui reste invendu pour ne pas produire plus, avant de chercher des possibilités à l'étranger via l'exportation. 

Le meilleur marché est celui qui est équilibré entre l'offre et la demande comme l'écrivait Josph Stiglitz dans la préface de son livre "Le prix de l'inégalité".

Cela nécessite des études de marché préalables qui souvent ne sont faites qu'au feeling suivant une conjoncture à un moment précis.

Quand la production fait sortir le résultat sur les marchés, sera-t-elle encore compétitive et en correspondance avec les besoins de clients potentiels?

Le marketing entre en jeu et doit se charger de 'fourguer' la marchandise avec l'aide de la publicité, d'accord, mais elle aussi prend sa part du gâteau et devrait faire partie du budget alloué au projet et quelque part des "Profits & Losses".

Faire le plus de bénéfice, quand la concurrence n'existe pas ou peu.

La technique passe par "cash flow" pour réinvestir et puis, lâcher du lest dans les prix pour ne pas rester avec trop d'invendus au sujet des productions plus anciennes. Les soldes sont souvent utilisées pour répondre à ce problème d'invendus mais pas dans tous les secteurs.

Alors, où vont-ils? A la casse ou ils sont reconditionnés si la possibilité existe dans d'autres pays moins à la pointe des nouveautés.

"La productivité est la somme des produits, des machines et des ressources humaines"

C'est peut-être là que cela coince: la perte d'identité de la personne. Le fait que les travailleurs ne sont considérés que comme un complément aux machines. Le service du personnel qui est devenu une ressource humaine dans des catalogues de compétences. L'employé n'est plus "un nom", mais jouit de "x" compétences. Nous en arrivons à une identité plurielle que des personnes centralisatrices sont chargées d'orienter selon la compétence demandée pour exécuter un travail. Elles ne s'intéressent plus ni à leur tête, ni à ce qu'ils représentent dans la société. Elles n'ont jamais ni recruté elles-mêmes, ni rencontré les personnes à placer. Souvent, elles centralisent cette supervision, à l'aveugle, au besoin sur plusieurs sites et pays. Pour Pour elles, il s'agit d'organiser et réunir les différents compétences nécessaires pour en faire un package emballé et réaliser normalement une tâche globale. Le paternalisme d'avant est devenu une rencontre de fonctions à remplir et, en finale, la dépersonnalisation des individus.

Cela passe ainsi, cela marchera ainsi ou cela cassera peut-être aussi ainsi. Quand le remarque-t-on ? Bien plus tard, quand le projet aurait dû arriver à maturité et qu'il est resté installable dans le rayon du "tout-fait".

Le "clé sur porte" n'est pourtant pas au rendez-vous. Beaucoup de contractuels, beaucoup de deuxième-mains, puisque ils sont considérés comme moins chers. S'ils n'ont pas la culture de l'entreprise, cela ne résiste pas longtemps à l'analyse du prix-performance. Rien d'anormal que ces contractuels soient moins chers par rapport à un personnel local. Les surprises d'un mauvais choix de sélection, d'absences sont déplacés en dehors de la société productrice. 

"Le flou se retrouve dans la vision à long terme, la gestion du changement, la responsabilisation mal définie ou simplement assumée" 

En effet, on croit plutôt que l'on pense. L'ouverture des travailleurs aux changements est capitale. Le cadre n'a pas touts les cartes en main pour en déterminer le bien-fondé. 

"Une organisation sur six est mal agencée et inefficace";

Conclusion logique.  Je me souviens d'une époque pendant laquelle on se baladait avec une petite broche en forme de  un trépied que l'on greffait sur le veston comme moyen de reconnaissance.

Chaque patte du trépied était destinée à représenter les différents moyens de la stratégie de l'entreprise qui m'occupait. Il y avait les clients pour une patte, les employés pour la seconde et la réputation pour la dernière. 

Des notions qui se sont érodées très rapidement. Devenues obsolètes avec la conjoncture ou la structure, elles avaient évolué avec les crises.

"Les managers et leurs collaborateurs sont conscients de leurs erreurs, de leurs incapacité d'arriver à destination sans stress"

Les problèmes de terrain n'arrivent pas jusqu'au sommet de la hiérarchie.

Les mauvaises nouvelles ne sont pas aimées par l'échelon supérieur. C'est mauvais pour l'avancement. 

Dans les étages intermédiaires, il n'est plus question de perdre une place dans ce jeu de L'Oie. Les cases de "prisons" sont plus nombreuses dans le privé que dans le secteur public.

Dans ce dernier, ceux qui y sont, même sans aucune compétence s'accrochent sans vergogne et démotivent les nouveaux qui ont suivi quelques compétences plus actuelles pour rester en place.  

"L'efficacité doit se construire avec les bons outils et avec la connaissance de la culture d'entreprise". 

Comme je l'écris plus haut, cela entre en conflit avec le meilleur prix-performance. L'overhead de ce manque d'associativité, de cette méconnaissance n'est jamais prise en compte. Les gens de terrains avec expériences en interne n'arrivent pas à entrer en compétition avec les externes qui sont sous contrats dans une autre firme. Il n'en est nullement tenu compte dans le calcul du temps que pourrait prendre un projet.

Les échelons intermédiaires de la hiérarchie sont devenus des porte-paroles de haut en bas. Ils n'ont en général aucune connaissance de la stratégie dans son ensemble et sur le long-terme. Ils sont désorientés à la première fausse note avec le stress qui l'accompagne.

En plus des cours de management, il existe des cours pour eux comme "Priority Management", destinés à gérer et à réduire le stress. Les méthodes se résument à la construction d'un agenda qui détermine la différence entre ce qui est urgent et de ce qui est important avec une matrice carré comme boîte à malice. Organiser le travail sans perdre de temps par le stress en tentant de catégoriser les problèmes. 

A ce que j'ai pu constater, bien loin d'être le cas chez les grand pontes qui sont sensés de mener la stratégie de l'entreprise et qui venaient y assister. Bien entendu, je ne suis pas ici pour faire la publicité de telle entreprise de rattrapage des âmes perdues du management. 

"Si on apprend la technique technicienne, on n'apprend pas à manager du personnel dans les écoles officielles"

Tout à fait, L'article le plus significatif à ce sujet, serait "La technicité n'est plus seule", bien qu'il y eut quelques autres dans la rubrique "Monde des affaires".  

L'informatique fut un catalyseur incontestable dans la voie de la productivité et souvent, aussi, au détriment de la force de travail humaine.

Manager, c'est savoir comment déléguer, en premier. C'est à dire se décharger de travail que l'on sait être plus rapidement par le niveau supérieur de management. C'est avoir confiance dès l'abord, en espérant ne pas se tromper, mais en prenant la coresponsabilité d'un projet, sans le laisser en totalité dans les mains du collaborateur (un mot qui devrait être utilisé plus souvent à la place d'employé) en charge. C'est partager les bénéfices de l'action parmis tous les collaborateurs.

Des centaines de cadres disparaissent. Les plus anciens sont remplacés par des jeunes qui s'ils sont bardés de diplômes, n'ont pas encore acquis une expérience suffisante des relations inter-professionnelles. 

"Le degré de confiance des entrepreneurs est à son plus haut".

Les suites des restructurations des entreprises se sont organisées jusqu'au Vatican qui n'avait pas de Ministère de l'Economie, pour optimiser l'utilisation de ses ressources.

Tout de suite après, les cadres ont été touchés comme les ouvriers et les employés.  

C'est le moment de se rappeler ce qu'est un cadre.

Etre cadre, c'est d'abord se retrouver seul à assumer en communs les bons et les mauvais coups.

Tenter d'introduire un esprit d'équipe, quitte à le forcer mais, bien que la compétitivité entre les membres soit souvent poussé en avant, doit rester transparent. Coter les résultats ou lancer l'idée de le faire porterait à préjudice.

Gérer une équipe n'est pas gérer la technique. Le manager doit pouvoir s'effacer même si son expérience, plus longue, pourrait effectuer une tâche plus rapidement ou mieux. 

"Le compte d'exploitation doit pouvoir évaluer un projet après coup"

Oui, mettre en balance ce qui est budgétisé en début d'un projet et l'actuel du réalisé en fin.

Mais cela ne suffit pas. Il y a l'initiateur d'un projet, le vendeur au client qui a imposé un rythme dont il ne connaissait pas l'impact dans l'exploitation. Les buts des différents acteurs sont différents. Le vendeur veut vendre, entre en compétition avec d'autres fournisseurs de services et peut-être après avec les exécutants du projet, eux-mêmes. 

Les retards de la signature du contrat ne sont, malheureusement, pas imputés dans le projet. 

"Les meetings trop serrés pour un projet, avec trop peu d'acteurs ou mal sélectionnés" 

Je dirais qu'il ne faut pas plus d'informations mais les acteurs devraient être mieux ciblées. Toucher ceux pour qui le bébé-projet se mourrait s'il n'en faisait pas partie. Ce qui n'empêche pas les gens qui aiment faire partie d'une entreprise, d'en connaitre la stratégie, le progrès des projets en parallèles mais pas des idées qui ne font pas recettes.

D'autres moyens de favoriser l'esprit d'équipe, de réunir les différents services pour mieux se connaître, avaient été préconisés. Il y a quelques années, de petits déjeuners informatifs donnaient le statut des projets, étaient organisés dans la société qui m'employait. 

Des employés interdits de mails en dehors des heures de bureau. Les entreprises Total et Siemens négocient actuellement un accord avec les syndicats afin d’empêcher la totalité de leurs employés d’accéder à leur messagerie électronique professionnelle en dehors de leurs heures de travail. 

Fausse solution ou encore mauvaise cible?

"Mettre la pression sur les exécutant n'est pas la bonne méthode" 

Absolument. C'est une méthode de tortionnaires.

Le temps a été sous-estimé. S'il faut le réajuster, il faudra diluer le retard, même si cela représente un échec global du projet.

Il peut y avoir eu une mauvaise compréhension du but à atteindre et de sa finalité comptable.

Dans ce cas, le "nice to have" est à proscrire en premier. S'il reste du temps après l'essentiel, passer à perfectionner sera toujours apprécié.

Le multitasking engendre la guerre contre la technologie alors qu'elle devrait rester une aide. La créativité qui seule reste à disposition de l'homme face aux machines, n'a plus le temps de pratiquer, de s'épanouir par la pensée entre SMS, emails et téléphones. Les travailleurs sont devenus des homo-interruptus.

Etre interrompu pour rêver d'accord. Il faut pouvoir se réserver des moment à rêver pour travailler plus efficacement et plus inventif. 

"L'activité n'est pas la productivité. "

En d'autres mots, prester n'est pas produire.

C'est la même constatation au sommet de la hiérarchie: prester et produire, deux activités qui parfois s'opposent. La prestation ne serait seulement qu'une représentation, qu'une image de ce que l'on veut donner et par là, un risque de contre-productive.

L'image peut tout faire gagner ou tout perdre.

La productivité et son potentiel est affaire d'expériences, d’opiniâtreté et de rigueur dans le partage des compétences et des responsabilités. Encore faut-il en connaître les finesses dans le détail, les limites et chercher les sources des problèmes potentiels avant qu'ils ne se présentent..

Le Monde diplomatique avait récemment un article avec le titre "L'affreux doute des libéraux". Il était dit que l'enrichissement des minorités stimulait la croissance et réduisait la chômage. Lawrence Summers fut le défenseur de la déréglementation bancaire jusqu'à l'onde de choc avec le FMI en novembre 2013 pendant lequel le capitalisme s'était pris en défaut sur son propre champ de bataille dans une "stagnation séculaire".

La croissance est restée faible après l'assainissement de la finance.

Pourquoi?

Parce que les investissements et les salaires ont en général stagné et le goût du risque a pris la clé des champs. L'argent s'amasse sur les comptes en banques devenus des trappes à la liquidité. Ces "trappes" sont plutôt des garde-fous, des rappels à l'ordre contre le nice-to-have. Il en faut pas confondre prévisions et recommandations. Si les bulles sont des béquilles nécessaires à la croissance, contrairement elles ne sont pas des impasses à condition de s'organiser une porte de sortie.

Avoir peur de faire des dettes, pour ne pas en laisser nos enfants comme on entend souvent, n'est qu'une manière de se figer et de leur laisser un désert d'opportunités. Assumer avec sagesse ses réussites comme ses échecs, sans gloire, sans crainte, devrait revenir dans les esprits.  

"Pourquoi les entreprises ne veulent plus investir, et nous condamnent à la 'japonisation' de nos économies". Un article fait penser à chercher ailleurs les raisons de ses propres échecs et donnerait peur d'en être les auteurs:

• L’incertitude concernant l’évolution de la situation économique. 
• L’inquiétude suscitée par la bulle de crédit chinoise, et son système bancaire souterrain, qui menacent l’économie mondiale.
• Dans cet environnement incertain, les entreprises perdent la capacité à élaborer des études de marché de long terme fiables et exhaustives sur lesquelles elles peuvent se reposer pour prendre des décisions d’investissement.
• L’innovation ne rapporte plus comme elle le faisait par le passé : dans de plus en plus de cas, elle ne profite plus qu’à un seul acteur qui rafle l’intégralité des parts de marchés. Ce dernier point met en cause le marketing qui impose de sortir des produits qui n'ont pas atteint le moment de la maturité avant d'être vendu. Le client devient le testeur à la place du fournisseur.   

"Tous les pays ne se trouvent pas à la même enseigne"

Sujet qui n'était pas dans le résumé de l'étude. Il y a la culture et les habitudes qui restent tenaces et entravent le commerce.

Dans cet article, "¡Silencio, se duerme! Comment la siesta anesthésie la productivité espagnole", on parle de la vieille habitude de la sieste dans un pays de chaleur. La traditionnelle sieste mis à l'index parce qu'elle les heures de travail espagnoles ne concordent pas avec celles de l'Europe de l'Ouest. Les Espagnols travaillent plus tard le soir. Le tout est de savoir qui est le meilleur partenaire, qui donne le meilleur prix-performance. Produire aux heures chaudes de la journée, sera-ce plus rentable?

La Belgique: rien de nouveau suivant le rapport de la Commission (info Echo). Notre pays continue de connaître des déséquilibres macroéconomiques (la compétitivité et le coûts élevés de main-d'œuvre). Craintes quant à l'érosion des marges des producteurs et à la destruction d'emplois. Le rapport insiste sur une réforme de la fiscalité sur le travail et mentionne le niveau élevé de la dette publique. Les points positifs sont la stabilisation du ratio de la dette, l'objectif de déficit atteint en 2013.

"L'Allemagne ou la preuve qu'austérité peut rimer avec prospérité". Salaires en hausse pour les anciens salariés de l'Allemagne de l'Est. Chômage fortement en baisse dans l'industrie automobile...

Le but serait-il atteint?

Tout dépend du but à atteindre, mais il y a des cultures plus lointaines encore, qui s’insinuent et s'intègrent vaille que vaille dans les secteurs perméables, comme ce fut le cas par l'Empire du Milieu, la Chine ou via la Symphonie indienne.

C'est beau l'exotisme, mais surtout, en vacances.

Quant au futur, car c'est vers lui que l'on va, cela risque de changer terriblement la donne. Une première phase, les CDI à la trappe et les CDD, une phase qui s'éternise. Une deuxième pendant laquelle Le travailleur devra chercher "ses" employeurs comme des fournisseurs temporaires de services.

"La rentabilité des seniors".

Dès la cinquantaine, le travailleur coûte trop cher aux entreprises d'après l'Institut de l'IRES. mais il est essentiel de maintenir au travail.

Toujours "agile" parfois trop "fragile", ce travailleur pour ce qu'il doit produire? Un jeune inexpérimenté peut-il se targuer de ne pas faire d'erreurs qui coûtent très cher à l'entreprise? Qui passera le flambeau du "know how" dans la course relais?

Tout s'est accéléré. L'obsolescence du matériel est programmée comme l'est celle des travailleurs. La survie d'une entreprise n'est pas seulement la productivité mais la préparation de l'avenir et donc, toujours, un investissement.

Renforcer la formation continue, améliorer l'ergonomie au travail, des solutions du côté de la direction, le lissage des augmentations de salaires liés à l'ancienneté pour les rendre concurrentiels, du côté travailleurs et abaisser les charges et des soutiens à l'emploi par des organismes comme le FOREM.

Sinon, c'est le chômage assuré pour ces seniors. Sans l'aide d'une étude d'un organisme agréé.

"A la casse", écrivais-je il y a longtemps, alors que j'étais encore en service. Je n'y reviendrai donc plus. J'ai l'impression que l'on brasse du vent à le répéter. 

Plus de 40 ans? Vous êtes concerné par la prochaine catastrophe sociale: trop vieux pour travailler, trop jeune pour la retraite ...

Plus de 40 ans? Vous êtes concerné par la prochaine catastrophe sociale: trop vieux pour travailler, trop jeune pour la retraite ...

Pour l’éviter, les politiciens européens devraient : 

• Développer la formation continue pour tous
• Développer des partenariats entre les secteurs privé et public
• Permettre que les salaires puissent baisser avec l’âge du travailleur pour tenir compte de l’obsolescence croissante de ses qualifications, et développer son attractivité
• Redéfinir le contrat social de l’Europe, pour promouvoir la solidarité intergénérationnelle et créer un système capable de fusionner la créativité des jeunes avec la sagesse des personnes d’âge mûr.

Les différences entre ceux qui réussissent et les autres:

• Quelqu'un qui réussit accepte le changement et s'adapte. Un individu moyen en a peur.
• Quelqu'un qui réussit parle d'idées. Un individu moyen parle des personnes.
• Une personne qui réussit assume ses erreurs. Un individu moyen n'endosse pas la responsabilité.
• Quelqu'un qui réussit reconnaît toujours ce que les autres lui apportent. Un individu moyen veut recevoir tous les honneurs.
• Une personne qui réussit se réjouit du succès des autres. Un individu moyen espère en secret que les autres échouent.

Et dans ce cas, la productivité, la compétitivité et la rentabilité risquent d'aller de paire comme si c'était une obligation pour réussir.

Des habitudes de personnes très productives:

• Elles déjeunent loin de leur bureau
• Elles établissent des « poches de productivité » quotidiennement
• Elles se lèvent de leur chaise et sortent

En fait, être productif, c'est associer les racines et les ailes. Les racines par la forme de la mémoire, de la littérature, de l'histoire. Les ailes pour l'innovation et entreprendre sans avoir l'impression de travailler. 

(Les graphiques de l'innovation comparative) 

Le malheur, c'est que celui qui peut réussir, n'est pas nécessairement, celui qui est chargé de décider pour réussir à produire.  

 

L'enfoiré,

 

Citations:

• « Il ne peut y avoir croissance soutenue à long terme sans nouvelle mutation technique et donc, sans investissement dans des innovations susceptibles de faire gagner en productivité. », Michel Aglietta 
• « La réussite d’une production repose sur l’attention prêtée aux détails. », David O. Selznick
• « La possession de merveilleux moyens de production n’a pas apporté la liberté, mais le souci et la famine. », Albert Einstein 

 

Mise à jour 10 juillet 2014: Le mot "stress" apparaît de nombreuses fois dans cet article.

Ce qui le génère, c'est souvent le trop plein, un sentiment que même en allant plus vite, ce sera toujours être en retard.

Alors, il y a le "lean management", littéralement "management maigre".

"Le lean est une méthode de management qui vise l’amélioration des performances de l’entreprise par le développement de tous les employés. La méthode permet de rechercher les conditions idéales de fonctionnement en faisant travailler ensemble personnel, équipements et sites de manière à ajouter de la valeur avec le moins de gaspillage possible."

Encore mal connu et quand il est connu, mal compris dans la manière de le pratiquer et de l'installer.

Rationaliser le travail, fait peur car il sous-entend réduction de personnel. Cela peut être vrai quand il n'y a pas assez de tâches à accomplir, mais cela peut aussi apaiser ceux qui le pratiquent en bonne connaissance de cause.

Supprimer les "overheads" (les surcharges), les "pitfalls" (les pièges), les gaspillages de temps, les failles des processus, le "nice to have" mais qui n'apportent que du temps perdu. Établir des "workflows" raisonnables.

Rester efficace, c'est faire passer le message de haut en bas de la hiérarchie et en faire comprendre l'intérêt sans imposer.  

Donner la parole aux gens qui sont le plus proche du terrain et qui connaissent par l'expérience ce qui ne va pas. Rationner les déplacements.

Les budgets ne suivent plus, alors il faut convaincre les cadres et réinventer l’œuf de Colomb;

Certaines entreprises le pratiquent mais n'ont pas eu de concertations avec la base comme BPost et ses différents plans du logiciel Georoute. Cela a générer des grèves à répétitions. Les incidents peuvent exister. Sauter la hiérarchie, pour aller plus vite et remonter au sommet, doit être accepté.

Les dysfonctionnements sont seulement à proscrire sans délais. 

 

Mise à jour 5 août 2014: On apprenait dans la semaine que le chômage des jeunes était en chute libre. 7% par rapport à l'an dernier. En cause, une amélioration du climat économique.

Aurait-on amorcé le virage? D'après les commentaires, ce ne semble pas totalement le cas. L'élastique s'est retendu dans l'autre sens chez les travailleurs de plus de 50 ans.

Une autre article au sujet de Aldi pose question. Révélateur d'un phénomène de semi-esclavage, il suit le slogan "Tous unis contre la vie chère" d'un concurrent, diffusé sur les antennes radios.

Le discours "biblique de la société: "Vous souhaitez montrer ce que vous avez dans le ventre ? Vous voulez faire bouger les choses ? Développer vos propres idées tout en ‘pensant entreprise’ et mettre efficacement vos idées en application ? Vous êtes fait pour être responsable régional des ventes à Aldi Sud.”.

On semble avoir oublié que "rêver pour travailler" peut aussi apporter des idées géniales.

Dans les magasins, les caméras mobiles y sont installées dans les espaces de vente et dans les lieux où il n’y a aucun contact avec les clients sans aucun panneau d’avertissement.

Les caméras de surveillance ont envahi les rues et ont rendu la vie privé illusoire. 

La productivité quand elle est poussée dans des extrêmes, elle passe la ligne rouge. Le prix des choses donne du souffle mais est aussi une barrière.

Les premiers responsables restent les clients-consommateurs.

 Mise à jour 20 juillet 2016: Les gains de productivité se sont effondrés