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30/01/2016

Il y a management et managers

Je ne vais pas prendre la défense des gens qui sont à la tête des entreprises. Ce n'est pas l'habitude de cette antenne. Il y a quelqu'un pourtant qui a changé l'entreprise et pour cela, a reçu le titre de "Manager de l'année 2015" Dominique Leroy a repris la direction de Belgacom pour en faire Proximus. C'est une femme dans un monde d'hommes qui a changé l'image de marque, réformer les cadres. 

1.jpgDominique Leroy est définie comme une battante.

Bien que cela ne soit pas qu'un indice de sa vitalité, elle a déjà participé à deux marathons.

Elle court encore de 10 à 20 kms par semaine. 

Son premier but fut de faire oublier Belgacom et la gestion de son prédécesseur Didier Bellens.


La "Libre Belgique" du 12 avril 2006 titrait au sujet de son prédécesseur "Le patron de Belgacom ne risque pas de se retrouver sur la paille" puisqu'il aurait droit à 5,1 millions d'euros si on le virait. Il ne l'a pas été à l'époque.

Puis, ce fut l'Echo de fin 2008 qui rappelait une de ses réflexions de ce prédécessur: "Ce qui m'est arrivé, je ne le souhaite à personne, pas même à mon pire ennemi".

Il parlait des difficultés avec son conseil d'administration. Les reproches étaient d'être trop attentif aux chiffres, d'avoir trop peu de visions et de stratégie, de ne pas prendre assez de risques.

Les médias, eux, le pointaient comme un "profiteur" sous un parachute doré, tout en ayant la crise à gérer en évitant les produits financiers structurés à haut rendement qu'il ne pouvait pas connaître et qui ont été, en définitive, les fossoyeurs de l'économie.

Didier Bellens, puisqu'il s'agit de lui, avait un palmarès assez ombrageux dans son passé.

Qui le connaissait vraiment Didier Bellens dans la société Belgacom?

Lui qui montait au dernier étage de la société le matin pour en redescendre le soir par le même chemin.0.jpg

Des mauvaises langues disaient même que dans son bureau, il comptait ses sous. 

Si un rebranding de sa personne était important, un rebranding de la société Belgacom était encore plus nécessaire.

Le laxisme vis-à-vis des clients frisait l'insulte.

Un service d'aide aux clients existait mais il n'avait aucune responsabilité comme je le rappelle dans ce billet à fin de l'année 2006.

La différence de personnalité avec Dominique Leroy qui l'a suivi, est totale.

Elle vient de bien plus bas de l'échelle sociale. Elle y a grimpé les échelons en s'attachant à une politique de contacts humains pour arriver au dernier étage de la "maison" et être nommée  "Manager de l'année 2015".

Ingénieure commerciale diplômée de la Solvay Business School en 1987,  après un premier poste chez Unilever, elle travaille pour l'opérateur Belgacom à partir de 2011. L'ascension va être fulgurante.

En 2012, elle est nommée directrice du business résidentiel.

En janvier 2014, c'est en tant qu'administratrice déléguée, à la tête de l'entreprise pour un mandat de six ans, qu'elle se lance dans un nouveau challenge.

Elle soutient le principe d'une privatisation partielle de l'entreprise et obtient pour l'année 2014, une amélioration des résultats, tout en annonçant vouloir réduire les coûts salariaux du premier opérateur belge.

Voir les ministres pour faire avancer les choses puisque l'Etat est actionnaire, fait partie de ses attributions comme rencontrer clients, fournisseurs ou actionnaires. Ce n'est pas un homme ou une femme à tout faire, mais à être au courant de tout par le networking qui fait partir du job intégré dans la téléphonie.

 

0.jpgL'ancien patron, Didier Bellens est connu pour ses différents cumuls de mandats au sein des conseils d'administration de Lotus Bakeries, Scarlet et Tango.

Didier Bellens, aux dernières nouvelles, échappait à la correctionnelle.

Amusant de lire à son sujet un revirement en "Futur ministre de la Pauvreté et de la Coopération au Développement?" dans la rubrique Fake-Similé.

"Depuis qu'il a été viré (on dit "révoqué" dans ce cas ou "limoger") de son poste de patron de Belgacom, Didier Bellens semble se chercher: « Il a réalisé qu’il était le symbole d’une certaine forme de richesse arrogante, et il en souffre, il est en quête d'un nouveau destin », confiait récemment l’un de ses proches au magazine Yacht & Golf.0.jpg

Un besoin de reconversion qui n'a pas laissé insensibles les formateurs du futur gouvernement, lesquels se demandent régulièrement si en dehors du cheptel politique traditionnel, ils ne pourraient pas recruter l'une ou l'autre personnalité à forte stature. Le nom de Didier Bellens avait été sur la table.

0.jpgSon confident dit qu'il voudrait désormais faire le bien de son prochain. Obnubilé par son travail dans les hautes sphères, il n’a jamais vu la pauvreté que furtivement. Désormais, il s’intéresse à l’humanitaire.

Il rêve de découvrir le Tiers-monde et pourquoi pas, le Quart-monde pour cela. Il se satisferait d’un salaire «normal» de ministre, sans stock-options, ni avantage financier.0.jpg

Ce serait un sacré contraste pour celui qui avait encore perçu 2 millions d’euros chez Belgacom en 2013.

«Un seul chauffeur, un bureau modeste, du café équitable…c’est assez ! ».

Étiqueté "PS", en échange de cette fonction ministérielle, il espère abandonner l'action judiciaire en cours avec l'Etat belge.". 0.jpg

Hier dans l'Echo, Didier Bellens est rattraper par des affaires de trafic d'influence et de corruption supposée à Mons.

La Cour de casassions a cassé un jugement de non-lieu au sujet de l'ex-RTT qu'il avait acquis au rabais avec d'autres patrons aussi impliqués dans l'affaire.

Les bons et les mauvais coups se partagent mieux à ce niveau de management. 

Affaire à suivre...

 

Présent et avenir de la société

0.jpgSur un personnel de 14.000 personnes de Proximus ex-Belgacom, 5000 employés ont encore un statut de fonctionnaires.

Les frais de personnels s'élèvent à 30% des revenus de la société sur le 6 milliards d'euros de chiffre d'affaire.

Les statuts de la SA Belgacom de droit public ont été modifiés le 6 février 2015 par arrêté royal pour évoluer avec le nom Proximus qui n'était que l'entité s'occupant de la téléphonie mobile.

Le choix de "Proximus" vient évidemment du latin et signifie "le plus proche voisin, le plus intime"

Proverbial, cela devient "proximus egomet mihi" chacun pour soi; charité bien ordonnée commence par soi-même. Littéralement : «le plus proche de moi, c'est moi-même».

0.jpgDans cette modification par la modernité, il était clair que l'envie de se défaire des employés les plus âgés et de l'ancienne époque Belgacom, était bien présente.

Une proposition de "liquidation potentielle" de ceux qui étaient difficiles à recaser avec des compétences obsolètes et qui avaient plus de 58 ans,  s'est présentée.

0.jpg"L'allongement des carrières ne va pas de soi".

Contraire à la nouvelle direction de l'Etat qui veut prolonger les carrières à plus de 65 ans, une autre proposition a été faite avec la nouvelle limite de 60 ans. 

Sous l'appellation de "congé préalable à la pension", la proposition de départ volontaire a été présentée au gouvernement. On pourrait se rappelé que Proximus a profité de l'EPR, l'"Excess Profit Ruling."

La conservation de la "majorité" du salaire serait complètement financée par l'entreprise.

Nouvelle crise de jeunisme?

Certainement, mais aussi crise des bénéfices qui chutent comme neige au soleil et qui entraîne la chute des salaires. 

Les jeunes n'ont plus vraiment une culture de l'entreprise avec la fierté de faire partie d'une entreprise comme dans le temps. Dès qu'une opportunité se présente ailleurs, ils rendent la monnaie de cette pièce théâtrale, mais il faut faire avec, puisque c'est dans l'air du temps et que les pilules amères se digèrent avec elle.

La génération "Z" est en marche avec Zuckerberg comme leader.

Les patrons, les chefs, les sous-chefs, les sous-sous-chefs sont aussi au même régime de la décrépitude de l'âge remplacés par des plus jeunes qui n'ont plus le temps de connaitre leur personnel et l'histoire qui l'accompagne.

Les syndicats, eux, se cherchent une nouvelle voie commune pour subsister grâce aux cotisations des syndiqués qui, mécontents, perdent confiance, embourbés dans leurs particularismes.

Prévoir l'imprévisible à la recherche des routines du passé, n'est plus la solution.

Un article parle de la “4ème révolution industrielle "Pourquoi nous devrons nous habituer à la déflation…et aux baisses de salaires?"

"L’avènement de l’automatisation dans nos économies, va créer un environnement déflationniste avec de faibles salaires et de faibles taux d’intérêt d'après les analystes du Forum Economique de Davos".

Y répondre demanderait un changement de paradigme général et pas partiel. Une volonté de ne plus chercher à tout transformer en low-cost et en uberiation. 

Mais nous sommes sur cette pente glissante...

 

0.jpgLa journée de la remise de prix de Manager de l'année

Dans un des derniers Trends Tendance, cette journée a été présentée comme particulière:

08:30: Premier rendez-vous. 

09:30: 150 emails l'attendent mais elle préfère les contacts humains pour régler les problèmes en visitant les interlocuteurs

10:00: Montée au 27ème étage.

10:30: Concertation au 28ème et dernier étage.

11:30: Débriefing avec sa collaboratrice principale Pernelle Falck

12:30: Repas frugal

Entre 14:00 et 16:00: réunion

17:00: Aller chez le Roi

0.jpgLe management à ce niveau, ne se conçoit pas entre 08:30 et 17:30. 

Il se poursuit bien au delà et c'était peut-être une exception qui confirme la règle pour d'autres.

Concilier la vie public et la vie privé reste le point difficile. 

Le but de cet article était de faire une mise au point sur une CEO d'un nouveau style et  pas une publicité pour la firme Proximus.

Il a trait au sujet du management et des manières de le pratiquer.

Le management de premier niveau, je l'ai exercé et j'en ai écrit un bilan dans certains billets parfois humoristiques comme "Une semaine en nuances vert de gris" en se rendant compte que parfois, il faudrait "Plus de rameurs SVP" que de petits chefs qui sont parfois plus catholiques que le Pape.

Il existe beaucoup de cours de management qui passent de l'écoute à la manière de transférer l'information, via des jeux de rôles qui mettent en scènes des situations d'exceptions qui peuvent survenir en transitant par des positions psychologiques et stratégiques différentes ou totalement opposées. Le but est d'arriver à un compromis acceptable par toutes les parties par des solutions qui se rapprochent du "père de famille". 

0.jpgLa hiérarchie est souvent remise en question à tel point que la pyramide sociale plie sous ses bases et s'effondre.

A la fin du dernier "Science & Vie" de février, on parle du livre de Thibaut Le Texier "Le maniement des hommes" et de la rationalité managériale dans un article intitulé : "Le management: fausse science, vrai pouvoir".

En 2012, Frederick Taylor, inventeur du Taylorisme, le définissait avec ces mots "Le moyen approprié et juste de rendre les hommes plus efficaces qu'ils ne le sont".

Aujourd'hui, seul le mot "efficaces" est resté d'application puisque les machines sont là pour remplacer en mieux les hommes dans les tâches répétitives alors qu'il fallait leur donner seulement une force supplémentaire.

"Le management doit maintenant mesurer, améliorer les capacités ses collaborateurs, à animer en créant une ambiance, à négocier, à positiver... donner une autonomie, une flexibilité, une disponibilité, une motivation constructive, entrepreneuriale tout en gardant l'optimisme au beau fixe. L'efficacité est au cœur de la causalité technique comme référentiel de l’ingénierie. 

La logique s'amalgame ainsi entre esprit marchand et rationalité dans lesquels les deux partis devraient y trouver un avantage au travers de profits et pas uniquement en sens unique.

Le "lean managment", le "quality managment" ne sont que des sous-ensembles pour rendre les choses utiles, c'est à dire "plus efficaces" pour faire correspondre le management qui est en nous, d'une certaine façon.

Un continuum fonctionnel d’appareils, d’organisations régi par des "workflows", de managers et de contributeurs salariés pour réaliser les objectifs qui en arrive à scier la branche sur laquelle les membres de fonctions sont installés.

Tout passe dans la moulinette: villes, nature, émotions, désirs, ... en suivant la rationalité du pouvoir et à la recherche de l'optimisation et le contrôle des processus. 

Mis en concurrence, cette vision rend les collaborateurs interchangeables et facilement remplaçables.

Une dépendance de personnalités et une tendance à écraser l'autre entrent en jeu dans de telles relations humaines.  

Dans cette manière de penser, plus une personnalité a de compétences, plus elle peut représenter plusieurs "personnes acting" multifonctionnels en homme à tout faire puisque souvent il faut réduire la voilure du personnel pour diminuer les coûts.

Valoriser l'efficacité comme le ferait la liberté et l'honneur, est une solution dans une relation parent-enfants mais pas nécessairement d'adulte à adulte.

Cela ne suffit pas de donner une bonne image de la société vers l'extérieur, si l'ambiance est délétère à l'intérieur et ne suit pas le même mouvement. Tout finit, tôt ou tard, par transpirer vers l'extérieur en ternissant les meilleurs processus.  

Au 20ème siècle, la science avait la cote et montrait le chemin du progrès de manière non intéressée au risque d'être mal rétribuée financièrement.

Au 21ème, les choses ont considérablement changé dans la colonne vertébrale hiérarchique de l'entreprise avec l'aide du big-data, des algorithmes intelligents, des "quantified self", des objets connectés et des moyens de communications, toujours plus efficaces suivant la rationalité managériale qui couvre du haut au bas de la hiérarchie constituant l'échelle sociale d'une entreprise jusqu'à se retrouver dans le privé.

La première réaction a été de se retourner contre les dirigeants et de luter contre leur influence alors que c'est le "système" lui-même qui est en cause. 

Le "principe de Peter même remasterisé" s'est vu repousser dans les extrêmes, embourbé dans une complexité croissante des tâches. 

Pour le patron, plus question d'avoir un ordinateur sur le bureau pour faire bien et plus moderne. Lui aussi a été mis à contribution comme dernier maillon de la chaîne et de la responsabilité pour suivre l'évolution des techniques. 

Les principes de base d'une entreprise comptent d'abord ceux (ou celles) qui créent un produit, ceux (ou celles) qui le vendent et enfin ceux (ou celles) qui le maintiennent. 

Chaque poste demande une ou plusieurs personnes spécifiques que le management estime le plus qualifiées dans chacune des tâches. 

Puis, il y a les comptables qui comptent les retours sur investissements, qui font le bilan d'un produit ou d'un poste de travail, avant de passer la main au GM qui doit décider de la rentabilité, de la viabilité dans l'ensemble, pour poursuivre sa stratégie prédéfinie ou la rejeter.

Il est aussi chargé de mettre en opposition les coûts et les revenus pour estimer les bénéfices ou les pertes et le cash-flow pour les réinvestissements du futur.

Quand la société est cotée en Bourse, le GM se sent obligé de le faire pour ne pas être viré lui-même par les actionnaires pour sa "mauvaise" gestion...

Les obligations de donner les "profits warning" font partie des pièges pour l'entreprise et l'emploi.

La boucle théorique est ainsi bouclée.

0.jpgLa solidarité, il faut parfois le constater existe parfois mieux au sommet de la hiérarchie quand une exclusion se produit.

Les cartes de visites échangées lors de les grandes réunions entre dirigeants comme à Davos, servent alors de sésames.

Ce qui n'est pas la cas pour les échelons inférieurs, là où la concurrence entre eux, se manifeste.

Un gestionnaire généraliste au sommet de la pyramide sociale, se doit de connaître un peu de tout superficiellement, de s'informer et d'être respectueux des avis, pour décider, en finale, avec l'aide de son conseil d'administration de la marche à suivre. Les gestionnaires inférieurs n'en connaissent qu'une bribe.

Le partage des responsabilités s'établit ainsi dans l'entreprise ancestrale et matérialiste.

Cette dernière est en train d'évoluer en changeant de "démocratie représentative" à "démocratie participative" en retournant à la base et en remontant les problèmes, là où ils se créent pour les résoudre, est, en principe, la bonne marche à suivre.

Procédure plus démocratique, moins risquée, mais aussi, un défaut, il faut le dire, plus lente dans la prise de décision avec des idées parfois trop partisanes sans vue de l'intérêt commun.

Des contraintes avec la tentation sécuritaire font partie de ce menu.

Le problème, ce sont les états d'urgence qui ne permettent pas toujours de suivre cette voie au niveau général.

L'équilibre se trouve alors dans la manière et la promptitude des réactions. 

En attendant, les inégalités de notre temps  se creusent dans l'échelle sociale.

Le mondialisme des problèmes ne marche plus, puisqu'il se régionalise dans un faux collectivisme. 

Les mécènes se retirent du progrès commun, dégoûtés par l'administration puisque les relations de paternalisme d'antan ont disparu. 

La fable de l'abeille et comment motiver vos équipes revient bien à propos.

Le meilleur management pourrait être la conciliation des objectifs d'une entreprise avec les désirs, les potentiels de ses collaborateurs avec de l'imagination de part et d'autre.  

Dans l'article "La technicité n'est plus seule", j'expliquais ce qui faisait un manager idéal dans la modernité par ces mots: "D'emblée, je dirais que tout le monde n'est pas apte à s'installer et à grimper les marches de la hiérarchie. Beaucoup de compromissions, de jeux politiques sont souvent du parcours. Les beaux principes de bases édictés dans le calme de la réflexion perdent vite leur poids dans l'urgence et la panique. Faire appel à la résilience dans l'entreprise, c'est parfois sortir progressivement du rouge en transitant par la dépression, la détresse, la vulnérabilité, le désengagement, la confusion et passe au vert par la destitution du stress, par la vitalité physique, par la compétence émotionnelle, par la discipline cognitive et l'esprit en mouvement"

Le rôle du patron nouveau style est de poser les questions et à ses collaborateurs de trouver les réponses.

Le titre d'un autre article, la "productivité est un vilain mot" était suivi faussement par un "?" pour ne pas trop effrayer le badaud.

Il voyait déjà tout cela en revue en plus de détails.

Je lisais l'affirmation que "La vie de l'entrepreneur serait plus dure que le salarié".

Je dirais "non", elle est différente et demande des qualités différents qui ne sont pas techniques mais humaines et psychologiques.

La vie d'un entrepreneur de sa propre entreprise et de celle d'un patron d'une grande société ou d'une multinationale, sont même aux antipodes.

Alors si on inversait les rôles, rien que pour voir ce qui aurait changé...

Maestro musique et ensemble, entonnons "Le Buzz du manager":

T'as pas d'succès dans tes affaires
T'as pas d'succès dans tes amours

T'as toujours pas de secrétaire
Tu cherches toujours toutes les manières
Dans ton espace en bas de la tour
D'où tu vois pas la brume à l'envers
Là où tu perds ton univers
A passer ta vie au presbytère
Et dans les transports à la bourre 
Tu te faufiles en secondaire
De ta piaule qui est très primaire

Dans le fond, t'es pas malheureux

T'es heureux sans en avoir l'air
Mais t'as perdu le sens de l'humour
A voir le sens des affaires
Tu végètes et t'es pas fier
Tu cherches ce que tu pourrais faire

T'aurais voulu être manager 
T'imaginer faire un numéro 
Quand l'ascenseur remonte au sommet 
Pour t'emmener au boulot 
Penser en général manager 
Et pouvoir crier que tu l'es

T'aurais imité les branleurs 
En inventant ta vie 
En façonnant une autre vie

En façonnant une autre vie  

T'aurais voulu être un penseur 
Tous les jours en changeant de peau 
Et prendre enfin du repos 
En vacances, à oublier tes douleurs 
Dans des pays de toutes couleurs 

T'aurais voulu être un flambeur 
Pour avoir le monde à refaire 
T'imaginer en visionnaire 
Pour le quitter en millionnaire, 

 Concessionnaire et tributaire 

 

Avant d'être manager ou de le chercher à le devenir, qui sait, peut-être Dominique Leroy était-elle tout autrement selon ces "Photos" (expo)

 

Eriofne,

Middle Managment.pdf 

 

Citations:0.jpg

  • "La perfection n'est pas dans l'homme mais parfois dans leur intention", Laurent ROS
  • "Le plaisir de la réussite tient dans la difficulté à l'atteindre. Il est bien meilleur d'être en train de réussir que d'avoir réussi. Quand on dirige des Hommes, on a le choix de la manière : on en appelle à leurs mains, à leur tête ou à leur cœur. Le mieux est de ne rien délaisser", Rabelais
  • "Seul les dysfonctionnements nous forcent à affronter nos démons", David Cronenberg
  • "Un patron, c'est comme un Français lambda, mais avec un boulot", Charline Vanhoemacker

 

Mise à jour 3 février 2016: Le nouveau film "Steve Jobs 2013":

0.jpg0.jpgMise à jour 28 février 2016: Didier Bellens est décédé d'une tumeur au cerveau.
Ce qu'on en dit dans les médias:podcastpodcast

Mise à jour 26 septembre 2016: Les compétences étaient le sujet de prédilection.

Compétence analysée en permanence par l'entreprise Général Electric:
podcast

Commentaires

Qu’est-ce qui distingue un responsable d’un bon responsable ?

La capacité à prendre de bonnes décisions, une complète compréhension de sa société et une connaissance de l'ensemble du secteur sont des compétences requises pour un responsable économique. Mais une autre caractéristique peut faire toute la différence entre un bon CEO et un grand CEO: la capacité à nouer des relations de confiance profondes et solides.
La firme de consultance Navalent a, durant 10 ans, réalisé une étude sur les cadres des USA, au cours de laquelle elle a mené plus de 2.700 interviews de responsables, et rassemblé ces données dans une analyse statistique, afin de découvrir ce qui différenciait les plus grands leaders de leurs semblables moins talentueux.
Les leaders exceptionnels guident avec une assurance humble et se préoccupent des autres, alors que les autres responsables ont tendance à créer une illusion de collaboration qui masque leurs intérêts personnels réels.
Les meilleurs leaders développent des relations en investissant lourdement dans leur intelligence sociale et émotionnelle, tout en sollicitant activement les retours des autres et en apprenant à se montrer vulnérables à leurs manques afin de créer la confiance.
Une relation de confiance, à la fois avec les actionnaires et les employés, est souvent une qualité difficile à développer. De récentes études démontrent que seule la moitié des employés, aux USA, font confiance à leur responsable, alors que les mauvaises relations contribuent largement à l'échec des cadres.
L'ouverture et la disponibilité seraient donc la clef du succès.

Source: http://fr.express.live/2016/01/29/quest-ce-qui-distingue-un-responsable-dun-bon-responsable/

Écrit par : L'enfoiré | 31/01/2016

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"Trous noirs et lumière du management"
https://www.linkedin.com/pulse/trous-noirs-et-lumi%C3%A8re-du-management-loick-roche

Écrit par : L'enfoiré | 03/02/2016

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La N-VA refuse les départs à 58 ans chez Proximus

Le scénario Proximus
Proximus veut contrôler ses coûts salariaux bien plus élevés que ceux de ses concurrents, on le sait. Dans ce but, l’entreprise télécoms, dont l’Etat est le principal actionnaire, a proposé au gouvernement de valider un plan de départ pour ses employés âgés de 58 ans et plus. Selon ce scénario, les collaborateurs statutaires en reconversion chez Proximus bénéficieraient d’une retraite anticipée à partir de 58 ans tout en conservant 75 % de leur rémunération. Les autres statutaires et les contractuels auraient pu opter pour un départ anticipé à partir de 60 ans (avec également le maintien de 75 % du salaire). Ce plan concocté par Proximus concerne potentiellement 1 300 équivalents temps plein (ETP).
Mais, donc, cette idée rentre en confrontation directe avec l’accord de majorité du gouvernement fédéral. Pour rappel, la "suédoise" a décidé d’interdire les départs anticipés avant 62 ans (et avant 63 ans à partir de 2018). La demande de l’opérateur télécoms, qui est aussi un gros contributeur aux finances publiques via ses dividendes, provoque le trouble au sein de l’équipe de Charles Michel. En particulier, chez les nationalistes flamands.

Le scénario N-VA
Impasse totale ? Non. Le principal parti de la majorité fédérale est prêt à une concession tenant compte de la nécessité impérieuse pour Proximus d’être un acteur compétitif sur un marché très concurrentiel. Il s’agit, pour la N-VA, de permettre la mise en non-activité de travailleurs à partir de 61 ans (1 140 ETP selon l’estimation de la N-VA).
Ce système permettrait aux employés concernés de conserver environ 75 % de leur rémunération mais Proximus ne paierait plus de cotisations patronales en ce qui les concerne et ferait donc une économie. Par ailleurs, relève encore le document de la N-VA, les employés qui passeraient en non-activité ne pourront pas faire valoir cette période pour le calcul de leur pension finale, ce qui préserverait les caisses de l’Etat. "La non-activité à 61 ans est moins scandaleuse que la retraite anticipée à 58 ans", précise sans ambages la note des nationalistes.

http://www.lalibre.be/economie/actualite/la-n-va-refuse-les-departs-a-58-ans-chez-proximus-56cf4e463570e6ca6ad7ff9e

Écrit par : L'enfoiré | 26/02/2016

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Chez Proximus, des "congés préalables à la pension"...

Face à un be­soin im­pé­ra­tif de ré­duire ses coûts, Proxi­mus a ima­giné un mé­ca­nisme de re­traite an­ti­ci­pée.
"Ce n'est pas une pré­pen­sion. C'est en­tiè­re­ment fi­nancé par Proxi­mus. Il n'y a aucun coût à charge de l'Etat." Le groupe té­lé­com ter­mine une année 2015 axée sur la crois­sance. Il at­teint ainsi ses ob­jec­tifs avec un an d'avance.
La di­rec­tion de Proxi­mus a trouvé un ac­cord de prin­cipe avec les syn­di­cats sur des congés préa­lables à la pen­sion à par­tir de 60 ans ainsi que sur une conven­tion col­lec­tive de tra­vail, a in­di­qué la CEO de l'en­tre­prise de té­lé­coms, Do­mi­nique Leroy, en marge de la pu­bli­ca­tion des ré­sul­tats an­nuels du groupe.
"Le contexte est connu. Nous de­vons ré­duire nos coûts pour in­ves­tir dans nos ré­seaux et rendre la Bel­gique di­gi­tale, c'est né­ces­saire pour nos clients et pour les en­tre­prises", a situé Do­mi­nique Leroy.
• L'ac­cord trouvé avec les syn­di­cats pré­voit un "congé préa­lable à la pen­sion" ou­vert, sur base vo­lon­taire, aux em­ployés âgés de mi­ni­mum 60 ans, Proxi­mus conti­nuant à payer 75% de leur ré­mu­né­ra­tion. Les tra­vailleurs ne pren­dront leur pen­sion qu'une fois at­teint l'âge légal.
"Ce n'est pas une pré­pen­sion. C'est en­tiè­re­ment fi­nancé par Proxi­mus. Il n'y a aucun coût à charge de l'Etat. Et nous payons la sé­cu­rité so­ciale sur base de 100% du sa­laire", de sorte que les tra­vailleurs concer­nés conser­ve­ront de pleins droits à la pen­sion, a dé­taillé la CEO de Proxi­mus, tout en pré­ci­sant avoir tenu compte "des pré­oc­cu­pa­tions et dé­si­dé­ra­tas" du gou­ver­ne­ment fé­dé­ral.

RÉ­AC­TION SYN­DI­CALE
"L'ap­pro­ba­tion de l'ac­cord ne va pas de soi"
L'ac­cord de prin­cipe avec les syn­di­cats sur des congés préa­lables à la pen­sion doit être sou­mis par les syn­di­cats à leur base, avant une si­gna­ture for­melle. Et cette ap­pro­ba­tion "ne va pas aller de soi", aver­tit Ben Co­re­mans, du syn­di­cat chré­tien ACV.
Mme Leroy a dit es­pé­rer une si­gna­ture de l'ac­cord d'ici la fin mars, après les né­ces­saires consul­ta­tions au ni­veau syn­di­cal. Mais le res­pon­sable au syn­di­cat chré­tien fla­mand se veut pru­dent. "La base dé­ci­dera mais cela ne sera pas évident", es­time-t-il.
Le res­pon­sable syn­di­cal dit en outre at­tendre da­van­tage d'in­for­ma­tions en pro­ve­nance de la di­rec­tion et rap­pelle que le syn­di­cat avait re­jeté un pré­cé­dent ac­cord de ce type en rai­son d'une trop grande dif­fé­rence de trai­te­ment entre les tra­vailleurs sta­tu­taires et contrac­tuels de l'en­tre­prise. Un pro­blème qui ne se pré­sente pas, les condi­tions pré­vues pour les deux types de tra­vailleurs étant cette fois très proches, selon le syn­di­ca­liste.
Com­bien de per­sonnes concer­nées? Proxi­mus es­time que l'ac­cès au congé préa­lable pour­rait concer­ner 1.300 per­sonnes au cours des trois pro­chaines an­nées. Il de­vrait per­mettre de faire bais­ser les coûts sa­la­riaux de l'opé­ra­teur de 31% de son chiffre d'af­faires à 28% en 2018. Une telle ré­duc­tion of­frira des marges sup­plé­men­taires qui ai­de­ront Proxi­mus à faire des in­ves­tis­se­ments et de l'in­no­va­tion mais aussi à en­ga­ger de nou­veaux col­la­bo­ra­teurs aux pro­fils poin­tus, selon Do­mi­nique Leroy.
• 200 tra­vailleurs sans fonc­tion. En outre, à peu près 200 tra­vailleurs "en re­con­ver­sion" et qui n'ont plus de fonc­tion of­fi­cielle au sein de l'en­tre­prise pour­ront éga­le­ment bé­né­fi­cier de ce sys­tème, mais cette fois à par­tir de 58 ans. Il s'agit en ma­jo­rité de sta­tu­taires et sou­vent de per­sonnes qui oc­cupent des fonc­tions spé­ci­fiques qui n'ont plus vrai­ment de rai­son d'être à la suite des évo­lu­tions tech­no­lo­giques. Il est éga­le­ment prévu que ces per­sonnes aient la pos­si­bi­lité de pos­tu­ler dans des ad­mi­nis­tra­tions pu­bliques.
Do­mi­nique Leroy s'est dit "to­ta­le­ment confiante" que le plan sur la table pourra être mis en œuvre. "C'est un plan équi­li­bré, so­cia­le­ment res­pon­sable et im­por­tant pour le futur de l'en­tre­prise et dont la to­ta­lité des coûts est en­tiè­re­ment payée par Proxi­mus", a ré­sumé Do­mi­nique Leroy.
Cet ac­cord doit en­core faire l'ob­jet de consul­ta­tions dans les rangs syn­di­caux et de­vrait en prin­cipe être signé pour la fin mars. L'ACV a déjà an­noncé que l'ap­pro­ba­tion de l'ac­cord n'al­lait pas de soi! "La base dé­ci­dera mais cela ne sera pas évident", aver­tit Ben Co­re­mans, du syn­di­cat chré­tien ACV.

RÉ­SUL­TATS
Proxi­mus en­vi­sage une nou­velle année de crois­sance
"2015, une année cou­ron­née de suc­cès". L'en­thou­siasme est de mise au sein de Proxi­mus, qui selon la CEO Do­mi­nique Leroy, at­teint avec un an d'avance ses ob­jec­tifs de crois­sance.
Des parts de mar­ché ga­gnées, des nou­veaux clients sé­duits. "Nous avons trans­formé Proxi­mus en une en­tre­prise qui croît, grâce à notre orien­ta­tion client et à l’en­ga­ge­ment fort de nos col­la­bo­ra­teurs", dit Do­mi­nique Leroy.
L'en­tre­prise té­lé­com clô­ture donc son exer­cice an­nuel sur un chiffre d'af­faires (sous-ja­cent) en lé­gère pro­gres­sion (2,2%) à 5,99 mil­liards d'eu­ros. Un ré­sul­tat qui s'ins­crit tou­te­fois en deçà des at­tentes des ana­lystes qui ta­blaient sur une moyenne de 6,014 mil­liards d'eu­ros.
L'Ebitda res­sort en aug­men­ta­tion de 4,9% à 1,73 mil­liard d'eu­ros, en ligne avec le consen­sus moyen des ana­lystes. Proxi­mus en­re­gistre éga­le­ment un Capex de 926 mil­lions d'eu­ros, abs­trac­tion fait d'un in­ves­tis­se­ment de 75 mil­lions pour le re­nou­vel­le­ment du spectre 900MhZ/1800 Mhz.
Fort de ces ré­sul­tats, Proxi­mus confirme son in­ten­tion de pro­po­ser le ver­se­ment d'un di­vi­dende brut de 1,50 euro au titre de 2015.

La crois­sance pour­sui­vie
L'exer­cice 2016 de­vrait, lui, s'ins­crire en crois­sance. "Notre ob­jec­tif pour 2016 consiste à at­teindre une crois­sance du­rable de notre chiffre d'af­faires et de notre EBITDA grâce à l’exé­cu­tion de notre stra­té­gie Fit for Growth. Pour la fin de l'an­née 2016, nous nous at­ten­dons à une lé­gère crois­sance du chiffre d'af­faires sous-ja­cent de l’ac­ti­vité de base et de l'EBITDA du Groupe, mal­gré la base com­pa­rable éle­vée de BICS, le rè­gle­ment eu­ro­péen ‘Roam-Li­keat- Home’ et le nou­veau pay­sage en­core plus concur­ren­tiel en Bel­gique. Pour sou­te­nir notre crois­sance à long terme", in­dique en­core Do­mi­nique Leroy.
L'en­tre­prise en­tend éga­le­ment in­ten­si­fier ses in­ves­tis­se­ments dans le ré­seau fixe en met­tant tout spé­cia­le­ment l'ac­cent sur le rac­cor­de­ment des en­tre­prises à la fibre op­tique (Fiber to the Bu­si­ness).


Source: http://www.lecho.be/entreprises/telecom/Chez_Proximus_des_conges_prealables_a_la_pension.9737310-3061.art

Écrit par : L'enfoiré | 26/02/2016

Didier Bellens, ancien patron de Belgacom, est décédé

ACTUALITÉ L'ancien administrateur délégué de Belgacom (de 2003 à 2013) est mort ce dimanche matin, selon L'Echo. Il avait 60 ans.
Brillance et arrogance. Les deux mots ont été maintes fois associés lorsqu’il s’est agi pour les médias de cerner la personnalité de Didier Bellens. La brillance d’un patron doué d’une intelligence financière, presque mathématique, construite durant de longues années passées dans l’ombre d’Albert Frère. L’arrogance d’un homme qui, ayant atteint les plus hautes fonctions chez RTL Group et Belgacom, pensait tout savoir mieux que les autres, qu’ils soient collaborateurs directs, administrateurs ou responsables politiques.
En dehors de conférences de presse soigneusement cadenassées (lors desquelles il se réfugiait derrière les chiffres et évitait toute déclaration tapageuse), les occasions d’entrer en contact avec Didier Bellens étaient rares. Et quand il voulait s’exprimer, il choisissait le média, voire le journaliste, qui recueillerait ses propos. L’ambiance y était alors plutôt décontractée. On avait face à soi un homme souriant, précis, presque convivial, à mille lieues des qualificatifs dont l’affublaient ses multiples (anciens) collaborateurs : cassant, hautain, cynique, dégradant, dédaigneux… Et on en passe ! "On vous décrit comme un poisson froid", l’avaient prudemment interrogé deux journalistes de "La Libre" conviés à un déjeuner informel, chez un de ses amis. "C’est possible. Mais demandez plutôt l’avis de mes amis à ce propos. Dans les activités professionnelles, j’ai une attitude différente." L’homme s’était révélé agréable, amateur de bon vin et maniant un humour grinçant assez redoutable. Ces amis, précisément, louaient un homme "intelligent, travailleur, honnête et fidèle".
Dans le cadre professionnel, c’était une autre histoire. L’homme était rude, parfois brutal. Dès son arrivée chez Belgacom, dans la foulée du décès inopiné du charismatique John Goossens, il n’avait pas hésité à faire une première grande lessive parmi les cadres. Il rééditera l’opération quelques années plus tard, menant - aux dires de nombreux témoins - une véritable "chasse aux sorcières" contre tous ceux et toutes celles qui avaient osé lui résister, même timidement. La liste des départs - généreusement indemnisés - fut longue.

Un petit cercle de dévoués
Didier Bellens s’était rapidement entouré d’un cercle restreint de personnes lui étant totalement dévouées, 24 heures sur 24. Ils avaient pour noms Concetta Fagard (conseillère personnelle), Pierre-Eric Evrard (chargé des clients "VIP"), Philip Neyt (qui a permis à Bellens de se constituer un réseau au nord du pays). "Bellens a le besoin d’être protégé, presque materné, confiait un ex-collaborateur, au point de se couper des autres." Le trio a fini par être poussé dehors pour des raisons parfois peu reluisantes.
Très controversé sur le plan humain, Didier Bellens n’en était pas moins régulièrement félicité, dans le monde des télécoms, pour ce qu’il avait fait de Belgacom, à savoir un groupe diversifié (téléphonie fixe et mobile, Internet, télévision numérique, etc.), très stable sur le plan social (au point de ne plus se souvenir de la dernière grève du personnel) et solide sur le plan financier (l’Etat belge, actionnaire majoritaire, étant le premier en tirer profit !). "C’est un fin stratège et un grand financier", reconnaissaient d’ailleurs ses pires ennemis. Didier Bellens, lorsqu’il fut appelé par le ministre des Entreprises publiques Rik Daems - avec la bénédiction d’Elio Di Rupo - à reprendre les rênes de l’ex-RTT, avait eu l’intelligence d’intégrer à la perfection la triple attente de l’Etat. Un : définir un cap stratégique visant à faire entrer Belgacom dans le monde de la convergence des technologies. Deux : dégager des résultats financiers solides afin d’engranger des dividendes généreux. Trois : assurer la paix sociale au sein de l’entreprise. De ce point de vue, le bulletin remis par Didier Bellens avait toujours frisé la cote d’excellence.

Capitaine d’industrie, pas d’équipe
Alors, comment en était-on arrivé à un tel climat aussi délétère qui avait conduit ce "premier de classe" vers la porte de sortie ? Tous les témoins recueillis par La Libre à l'époque s’accordaient pour parler d’une "cassure" lorsque, à l’été 2008, Didier Bellens avait été assuré de rempiler à la tête du groupe pour un second mandat de six ans moyennant une baisse drastique de son "package salarial". Autant son premier mandat (2003-2008) avait été marqué du sceau de la réussite (introduction en Bourse parfaitement menée; investissements massifs dans les infrastructures de réseau; intégration de Telindus, Proximus et Skynet ; lancement de Belgacom TV…), autant le second s’était avéré chahuté et décevant. "A partir de 2009, il se contente de gérer ce qu’il a semé lors de son premier mandat, résumait un ex-collaborateur. Il veut prouver, en interne comme en externe, qu’il a fait ce qu’il devait faire." Didier Bellens était en roue libre. Les quelques initiatives qu’il a prises - dont un investissement dans la start-up américaine OnLive - furent des échecs. Belgacom avait également raté le coche avec l’iPhone d’Apple, le contrat - que Bellens avait lui-même été négocier outre-Atlantique - étant décroché par le rival Mobistar.
Plus controversé et isolé que jamais, Didier Bellens était apparu à ce moment-là comme un homme seul. Le monde politique lui avait tourné le dos. Elio Di Rupo - qui l’avait pourtant parrainé à ses débuts alors que les deux hommes ne se connaissaient même pas - n'était plus en mesure de plaider sa cause. Un monde politique auquel Didier Bellens se sentait totalement étranger. "Il n’est pas plus socialiste que libéral ! Il se considère au-dessus de ce monde", nous confiait une source… socialiste.
Didier Bellens était souvent décrit comme un grand "capitaine d’industrie". Mais ce qu’il avait oublié, c’était aussi d’être un grand "capitaine d’équipe".

Un procès en cours
Le 2 octobre 2015, la chambre des mises en accusation avait prononcé un arrêt de non-lieu à l'encontre de Didier Bellens et de Pierre-Eric Evrard, ex-dirigeants de Belgacom. Ils étaient poursuivis à Mons pour des faits de corruption supposés. Il leur était reproché d'avoir vendu un immeuble appartenant à Belgacom en deçà des prix pratiqués sur le marché, à Edmée De Groeve, une proche du président du parti socialiste Elio Di Rupo, "en vue de s'attirer la bienveillance et les bonnes grâces du PS".
Mais le 27 janvier dernier, la Cour de cassation avait mis à néant l'arrêt de la chambre des mises en accusation de Mons. Le non-lieu avait été cassé et la chambre des mises en accusation, autrement composée, devait revoir sa copie.
Selon la Cour, Belgacom-Proximus est une entreprise publique autonome certes, mais une entreprise publique envers et contre tout, avec une - courte - majorité d'actions détenue par l'État. Conséquence: cet état de fait conférait à Bellens la qualité, ne serait-ce que partielle, de fonctionnaire public et les conditions juridiques étaient bel et bien réunies pour une inculpation de trafic d'influence.

http://www.lalibre.be/economie/actualite/didier-bellens-ancien-patron-de-belgacom-est-decede-56d32a3c3570ebb7a8d1b35f

Écrit par : L'enfoiré | 28/02/2016

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On peut être un grand financier et un mauvais manager public qui ne veut pas connaitre ses collaborateurs...

Écrit par : L'enfoiré | 28/02/2016

Les cadres vivent plus longtemps

Selon une étude de l’Insee (Institut national de statistique et d’études économiques français), la longévité serait étroitement liée à notre niveau d’éducation, rapporte Le Monde.
Depuis 1970, l’espérance de vie générale a augmenté de 5 ans pour les hommes et de 5,5 ans pour les femmes en France. Un fait demeure cependant, les cadres vivent plus longtemps que les ouvriers ; 6 ans de plus pour les hommes et trois ans de plus pour les femmes.
L’Insee a examiné dans quelles mesures les diplômes influençaient notre durée de vie. D’après les résultats, l’espérance de vie augmente par paliers en fonction du diplôme que possède le travailleur, principalement chez les hommes. Ainsi, un homme titulaire d”un dipôme d’études supérieures peut espérer vivre 7,5 ans de plus qu’un non diplômé. La différence, bien que présente, n’est pas aussi importante pour les femmes.

Les risques du métier
Les facteurs de cette longévité sont logiques : les ouvriers courent davantage de risques au travail, que ce soit en raison des dangers d’accidents, que de l’inhalation de produits toxiques. Ils consultent moins les médecins que les cadres, qui ont tendance à voir des spécialistes, et donc, à être mieux suivis sur le plan de la santé. Et les mauvaises habitudes de vie sont également plus présentes dans les classes plus basses (tabac, alcool, mauvaise alimentation, manque d’exercice, etc.), et elles tendent à se reproduire de génération en génération.
Autre fait marquant de l’étude, l’espérance de vie des femmes reste meilleure que celles des hommes et une non-diplômée vit plus longtemps qu’un homme ayant fait des études supérieures. Cette différence serait due à une durée de travail moins importante chez les femmes, réduisant les risques d’accidents ; à une moindre consommation d’alcool ; aux contrôles de santé lors des grossesses et à certains avantages biologiques prouvés par des études.

Source: http://fr.express.live/2016/03/08/esperance-de-vie-depend-du-niveau-detudes/

Écrit par : L'enfoiré | 09/03/2016

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Le syndrome de la réussite: de plus en plus de cadres refusent les promotions

De plus en plus d’entreprises sont confrontées à la démotivation de certains cadres, rapporte les Echos. De même que l’on parlait des élèves décrocheurs à l’école, on évoque aussi maintenant le phénomène des cadres décrocheurs.
Plusieurs facteurs expliquent le phénomène, qui se manifeste sous diverses formes. Une de celles-ci peut sembler étonnante mais est actuellement de plus en plus courante : le rejet des promotions. Les cadres font le calcul des avantages et des inconvénients d’un avancement et décident de plus en plus souvent que l’augmentation du nombre d’heures à effectuer, des responsabilités et de la charge de travail ne valent pas l’augmentation de salaire (parfois faible) et la reconnaissance sociale qui en découlent. Ce phénomène concerne principalement les cadres moyens, car le haut -comme le bas- de l’échelle ont toujours soif d’avancement.

La confiance brisée
Le marché du travail a bien changé et le lien qui existait autrefois entre le travailleur et l’entreprise n’est plus d’actualité : la confiance s’est perdue et chacun pense avant tout à lui-même.
Parallèlement, plus un dirigeant est efficace, plus on exige de lui. Les burn-out font malheureusement partie du quotidien des entreprises. Et du burn-out à la démotivation, il n’y a qu’un pas.
Le manque de motivation est un poison qui s’infiltre et se répand à tous les niveaux de l’entreprise, causant une perte d’efficacité et de rentabilité particulièrement préjudiciable à celle-ci.
Finalement, il semble que les politiques visant à fidéliser, valoriser et écouter les cadres au sein de l’entreprise ont un coût bien moindre que les pertes résultant d’une démotivation générale

Source: http://fr.express.live/2016/03/17/de-plus-en-plus-de-cadres-refusent-les-promotions/

Écrit par : L'enfoiré | 17/03/2016

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Les 4 points communs de 29 CEO de grandes firmes américaines

L’année dernière, 29 nouveaux CEO ont été désignés pour diriger des firmes faisant partie des 250 sociétés ayant les chiffres d’affaires les plus élevés des USA, comme Boeing, Proctor & Gamble, McDonald et DuPont. La firme Feigen Advisors s’est intéressée à leur parcours, et a noté 4 points communs :
En moyenne, ces CEO ont 54 ans,
Ils dirigent des sociétés avec une capitalisation boursière cumulée de $1.300 milliards
Ce ne sont que des hommes (en 2014, on comptait 2 femmes)
17 d’entre eux sont diplômés en sciences, technologie, ingénierie ou mathématiques (des disciplines d’ordre scientifique ou technique).
Presque tous (27) étaient déjà employés de leur firme. Beaucoup y avaient plus de 10 ans d’expérience et 4 en faisaient partie depuis leur sortie de l’université.
Ce fait montre comment s’opère la planification de la succession et des transitions au sein des sociétés. 2 CEO viennent d’autres entreprises mais ont déjà tenu des postes de dirigeants dans la firme dont ils ont repris la direction avant l’accession à celle-ci. La plupart des nouvelles nominations sont dues au départ à la retraite de l’ancien CEO.

La continuité, plutôt que les idées neuves
Beaucoup des nouveaux CEO dirigeaient déjà de grands secteurs de la firme avant leur ascension,et seulement 3 d’entre eux en étaient les responsables financiers.
Le rapport de Feigen Advisors montre le conservatisme des sociétés, et leur réticence à confier leur direction à un cadre venu de l’extérieur. Même si les dirigeants affirment qu’ils veulent des perspectives nouvelles et des idées neuves, il s’avère en pratique qu’ils préfèrent la continuité.
Mais Wall Street semble valoriser les approches plus ambitieuses car 10 des 29 sociétés ont été rétrogradées après l’annonce des nouveaux CEOs.

Source: https://fr.express.live/2016/05/18/les-4-points-communs-de-29-ceos-de-grandes-firmes-americaines/

Écrit par : L'enfoiré | 19/05/2016

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Avez-vous l’étoffe d’un CEO ? Oui, si vous présentez ces 4 caractéristiques

Les CEO ont quatre caractéristiques majeures en commun. Telle est la conclusion d’une étude menée par des scientifiques de l’École Booth of Business de l’Université de Chicago aux États-Unis et de l’Université de Copenhague au Danemark sur la base d’entretiens menés avec 2.600 candidats à divers postes de direction.
Les candidats ont été testés sur trente traits de caractère différents. Les chercheurs ont constaté que d’excellents scores en matière de compétences générales (la qualification globale), de compétences d’exécution (la capacité à mener à bien une tâche), de charisme (la capacité à se montrer persuasif et enthousiaste) et de construction stratégique (être créatif et visionnaire) prédisposaient les candidats à devenir patron. En revanche, les candidats à des postes de directeurs financiers, recueillaient de mauvaises notes dans ces domaines. Ceux qui se destinaient à la direction générale ou à l’exploitation obtenaient des notes moyennes.

Amabilité
L’un des résultats frappants de cette étude concerne les relations interpersonnelles, puisque elle a révélé que les meilleurs candidats aux postes de CEO obtenaient de mauvaises notes dans le domaine des relations humaines (se montrer bon auditeur, traiter les gens avec respect). Les meilleurs patrons ne se distingueraient pas par leur amabilité…
Des recherches menées par le passé par Kaplan et Sorensen avaient établi une corrélation entre le succès des CEO et les compétences d’exécution. Kaplan cite d’ailleurs Steve Jobs comme le parfait exemple d’un patron à succès qui menait à bien ses projets, mais qui était aussi connu pour son manque de patience à l’égard de ses collaborateurs.
L’étude a également permis de conclure que les recruteurs avaient pourtant tendance à surestimer les compétences en matière de relations humaines, lorsqu’ils recherchaient de futurs patrons.
Les chercheurs conseillent donc aux aspirants CEO à travailler pour développer les 4 qualités qui font les bons patrons (il est possible de développer son charisme, par exemple). Mais lors des entretiens, le mieux est de démontrer de bonnes compétences en relations humaines.

Source: https://fr.express.live/2016/08/02/4-caracteristiques-des-ceo/

Écrit par : L'enfoiré | 03/08/2016

Serait-ce une main d'acier dans un gant de velours?

Écrit par : L'enfoiré | 03/08/2016

1 dirigeant sur 5 présente un “niveau extrêmement élevé” de traits psychopathiques

Grosso modo, près de 1 dirigeant sur 5 présente un “niveau extrêmement élevé” de traits psychopathiques, indique une nouvelle étude menée par la l’université Bond d’Australie et l’Université de San Diego. Cette proportion est similaire à celle que l’on observe parmi les détenus, affirme-t-elle.
Les chercheurs ont étudié les personnalités de près d’un millier de personnes, dont 261 cadres du secteur de la logistique et ils ont conclu que 21 % d’entre eux avaient des niveaux de traits psychopathiques “cliniquement significatifs”. En général, les personnes psychopathes représentent 1 % de la population ; d’autres travaux fixent ce chiffre à 4 %. Les psychopathes sont sur-représentés dans certaines professions : la politique, les affaires, le sport à haut risque. Les scientifiques notent que leurs résultats concluent à une fréquence des psychopathes dans le monde des affaires bien plus élevée qu’ils ne s’y attendaient.
Les scientifiques expliquent que les “psychopathes qui réussissent”, c’est à dire des individus qui réussissent à court terme, parce qu’ils mettent en oeuvre des tactiques immorales ou illégales pour accéder à un succès qui ne dure qu’à court terme, sont devenus plus fréquents depuis la crise financière de 2008.

Tester les nouvelles recrues
Ils recommandent aux entreprises de mener des études psychologiques pour identifier ces traits chez leurs candidats au recrutement. “Trop souvent, les entreprises examinent d’abord les compétences, et elles ne prennent en compte les caractéristiques de la personnalité qu’en second. Mais il faudrait qu’elles se préoccupent d’abord du caractère du candidat, puis qu’elles vérifient qu’ils ont les compétences adéquates s’ils parviennent à passer le test de personnalité”, conseille Nathan Brooks, un psychologue de l’Université Bond.
Les “psychopathes qui réussissent” sont souvent des personnes égocentriques, parfois charmeuses et superficielles, souvent incapables d’éprouver de l’empathie, des remords, ou des scrupules. Elles sèment la zizanie dans leur entourage, n’hésitant pas à monter leurs collègues les uns contre les autres pour parvenir à leurs objectifs.
En plus de leurs travaux de recherche, les scientifiques ont développé un outil pour aider les entreprises à détecter ces “psychopathes qui réussissent”.

Source: https://fr.express.live/2016/09/15/psychopathes-dirigeants-proportion/

Écrit par : L'enfoiré | 16/09/2016

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La génération Y n'aime pas les fonctions de management sauf à la tête de leur propre entreprise
http://www.rtbf.be/auvio/detail_la-generation-y-n-aime-pas-les-fonctions-de-management?id=2187855

Écrit par : L'enfoiré | 24/02/2017

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Une entreprise sans patron, ça marche?
À New York, big boss et managers ont déserté l'entreprise
Les sociétés sans patron pullulent aux Etats-Unis. Fini les ordres et la hiérarchie. Chez August, à Brooklyn, et chez Reaktor, à Manhattan, chacun est chef à tour de rôle.
L’agitation qui règne à l’intérieur de l’espace de travail partagé détonne avec le silence de la rue déserte de Brooklyn. Au rez-de-chaussée, sur une porte vitrée, les lettres August apparaissent. "Quand on a commencé, on avait simplement une petite pièce. Mais maintenant, on a ces bureaux, ceux là et encore ceux là", lance Mark Raheja, l’un des cinq fondateurs de l’entreprise, tout en pointant du doigt les différentes pièces.
"Dans les entreprises classiques, prendre une décision peut durer des jours. On a voulu être plus efficaces."
Depuis son lancement en août 2015, la société de conseil en stratégie s’est agrandie et compte aujourd’hui 14 salariés. Mais ce qui fait sa particularité, c’est son mode de fonctionnement. "Chez August, il n’y a pas de patron, explique Mark Raheja. Les employés sont répartis en huit équipes, avec deux responsables élus parmi les employés.
"Tous les quatre mois, les membres des équipes se réunissent pour redistribuer les rôles. Même si je suis le fondateur, je ne dis pas aux équipes ou aux salariés ce qu’ils doivent faire, je leur fais confiance", détaille le quadragénaire.
S’il est difficile de donner le nombre précis d’entreprises qui "aplatissent" leur management, selon le Wall Street Journal, elles seraient de plus en plus nombreuses aux États-Unis.

L’objectif: être plus productives.
"On a constaté que dans les entreprises classiques, prendre une décision peut durer des jours, le temps que l’information remonte toute la hiérarchie, raconte Mark Raheja.
Avec August, on a voulu essayer un management différent, plus efficace. Chez nous, personne n’attend d’avoir la permission pour développer un projet."

Si ce modèle est loin d’être traditionnel, il n’est pas nouveau pour autant.
D’autres entreprises ont pu inspirer August, comme Zappos, le site de vente de chaussures en ligne. Le leader américain de la sauce tomate, Morning Star, ou encore Reaktor, société spécialisée dans le digital, ont elles aussi progressivement adopté ce modèle.
Chez Reaktor par exemple, dans leurs locaux perchés au 14e étage d’un immeuble avec vue sur l’Empire State Building à Manhattan, l’ambiance est décontractée.
En jean et t-shirt, les employés pianotent sur leurs ordinateurs, confortablement installés dans les canapés du "salon".
"Faites semblant de travailler", lance, le ton amusé, Joonas Makkonen, fondateur des bureaux de New York.
La société, créée en 2000 en Finlande, s’est implantée il y a plus de deux ans aux États-Unis, et y a exporté son modèle de management. Que ça soit dans les locaux finlandais avec 400 employés, ou à New York avec 30 personnes, le fonctionnement est le même.
La hiérarchie n’est plus pyramidale, mais plate, car tous les salariés sont au même niveau.

La fin du turnover?
"Je n’ai pas du tout le statut de patron, car il n’y a pas de chef, confirme Joonas Makkonen.
Les employés sont plus compétents que moi pour répondre aux problématiques qu’ils rencontrent sur le terrain.
À la rigueur, on vient me voir pour me demander un conseil, mais ça s’arrête là."
Chez Reaktor, les mots d’ordre sont autogestion et responsabilités. "On recrute des personnes avec un minimum d’expérience, car quand on débute dans le métier c’est plus compliqué de prendre des décisions sans l’aide d’un supérieur."
Mais les salariés qui ont adopté ce modèle semblent satisfaits. Pour preuve: le très faible turnover chez Reaktor, à moins de 1%.
"Il suffit de prendre un peu de temps pour expliquer le concept aux nouveaux salariés", conclut Joonas Makkonen.

"Ici, Il n'y a ni pression ni compétition. On ne perd pas de temps à faire valider nos idées par des chefs, on prend des décisions et on agit, c’est agréable d’avoir autant de liberté. On travaille en équipe, et on n’hésite pas à demander de l’aide. Il n’y a ni pression ni compétition. Pourtant, ce mode de fonctionnement n’est pas toujours évident. Les nouveaux salariés peuvent être déstabilisés", lance Satu Anttila tout de go. La jeune femme de 28 ans évolue chez Reaktor depuis 5 ans, dans le service marketing, d’abord en Finlande, puis maintenant aux États-Unis. ".
Elle se souvient d’ailleurs d’une expérience qui l’a marquée dès son arrivée. Quand elle a rencontré un problème sur sa première mission, elle a voulu demander l’avis du fondateur de Reaktor. "C’était un réflexe, mais il n’a pas voulu me dire ce je devais faire, se souvient Satu. Il m’a simplement répondu: ‘on peut en discuter mais ce n’est pas à moi de te donner un ordre’."
"Avoir autant de responsabilités tout de suite, ça peut faire peur", ajoute-t-elle. Mais aujourd’hui, "même si ça a pris un peu de temps", elle s’est adaptée à ce mode de management.
"Quand j’entends mes amis me dire qu’ils doivent avoir l’autorisation de leur chef pour partir en vacances, ça ne me donne pas envie, s’amuse Satu. Chez Reaktor, on se met d’accord par équipe. Tant que le travail est fait et qu’on ne part pas tous en même temps, on s’organise comme on veut."

Mark Raheja fondateur d’august: "Je ne pourrai pas retravailler dans une société avec une hiérarchie"

Krys Burnette fait partie des premières recrues d’August. "J’ai été embauchée en avril 2016, et à l’époque il n’y avait que les cinq fondateurs", raconte-t-elle, sourire aux lèvres.
Après plusieurs années d’expériences professionnelles au sein d’entreprises traditionnelles, Krys a choisi de quitter un système qui, pour elle, "n’avait plus aucun sens".
"Aujourd’hui, je ne pourrai pas retravailler dans une société avec une hiérarchie, avoue la jeune femme de 31 ans. Même si quand je suis arrivée, j’ai été un peu désarçonnée. Par exemple, avant, j’avais l’habitude d’avoir un espace de travail personnel, un vrai bureau, mais chez August j’ai dû apprendre à travailler sur une table avec tous mes collègues."
Malgré ces petits détails, très vite, Krys s’est rendue compte de tous les points positifs de ce mode de management, comme l’entraide entre collègues, la transparence ou encore l’autonomie.
"Chez August, tout le monde connaît les salaires des employés. On ne te cache rien et on te fait confiance. Je peux changer de missions en fonction de ce qui me passionne. Je décide moi-même de mon travail. Avant j’attendais une semaine pour commencer une mission ou pour qu’on me donne la permission de prendre une décision, et une fois le travail terminé je n’avais aucun retour de mes managers. Aujourd’hui, personne ne me dit ce que je peux ou ne peux pas faire, ton travail est valorisé, et si tu as besoin d’aide, tu demandes à ton équipe. J’adore ce mode de fonctionnement." , poursuit Krys

http://www.lecho.be/entreprises/management-entrepreneuriat/Une-entreprise-sans-patron-ca-marche/9876259?ckc=1&ts=1490355157

Écrit par : L'enfoiré | 24/03/2017

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Ce matin, la RTBF disait que 1 informaticien sur 4 était indien

http://www.lalibre.be/economie/libre-entreprise/ces-informaticiens-indiens-que-l-on-cache-51b88ea6e4b0de6db9adfc9f

Écrit par : L'enfoiré | 24/03/2017

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