Le management par holacratie

Le chapeau de l'article du Vif de la semaine dernière parle du management commence ainsi : "Inefficace voir toxiques, les couches hiérarchiques ont vécu. Voici l'ère de l'entreprise libérée par l'holacratie. C'est la fin du boss dans un échange froid et stérile. Possible ou utopique ?".
Le management collaboratif et plus celle du boss.
L'holacratie provient du mot grec « holos » désignant « une entité qui est à la fois un tout et une partie d'un tout » et de « kratos » signifiant « pouvoir ». Donner le pouvoir de gouvernance à une organisation elle-même plutôt qu'aux égos de ses membres.
C'est une forme de management constitutionnel accordant la flexibilité, fondée sur les modes de prise de décision et de répartition des responsabilités en commun à tous dans une forme de management constitutionnel.
L'article suit le livre "Entreprise nouvelle génération" de Luc Bretones, et Philippe Pinault.
C'est une occasion pour rebondir et ressortir du trou de mes souvenirs, une série de billets qui émaillent l'organisation d'une société du temps où je les signais par le pseudo "L'enfoiré".

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Les rôles de chacun avec ses avantages et ses vicissitudes

Quand il faut rendre à César ce qui appartient à César, il faut aussi le faire à ses guerriers. C'est un minimum.

Ramses II n'a pas gagné la guerre tout seul contre les Hittites à Qadesh, même si les hiéroglyphes racontent le contraire et pourraient le faire penser.
Extrait de l'interview de Macron sur France2 qui ouvre à lui seul un débat sur les rôles de chacun avec ses avantages et ses vicissitudes.
Le système démocratique a plusieurs cordes à son arc.

Ou c'est tout dans les mains et l'esprit d'une président qui a tout à dire, comme en France.
Ou c'est démocratique jusqu'au bout des ongles sous la forme d'une coalition parlementaire avec un système basé sur les compromis comme en Belgique.
L'un dans l'autre, cela finit toujours par devenir vite explosif en faisant intervenir tout et son contraire.
Ce sera la règle du bazooka comme en Allemagne, puisque qu'en 2023, elle entre en récession.
Dans une démocratie, les règles de la liberté d'expression permettent de tout dire à condition que cela n'entrave pas les lois établies dans le pays.
Sans cohésion, l'Occident perd ainsi la boule, face au monolithe chinois aux yeux bridés qui frise la démocrature ou la dictature. Toutes les décisions chinoises sont entre les mains de Xi Jinping et de 6 autres personnes qui lui sont dévouées corps et biens.

On peut raisonnablement dire que l'Occident a été naïf face à la Chine .
Quand Xi Jinping dit haut et fort "Osez vous battre pour la victoire".
On peut se demander de quelle victoire parle-t-il ?

"On ne me fera pas croire que la guerre n'est provoquée que par les grands hommes, les gouvernants et les capitalistes, oh non, les petites gens aiment la faire tout autant, sinon les peuples se seraient révoltés contre elle depuis longtemps (...) et tant que l'humanité entière, sans exception, n'aura pas subi une grande métamorphose, la guerre fera rage, tout ce qui a été construit, cultivé, tout ce qui s'est développé sera tranché et anéanti, pour recommencer ensuite ! ", écrivait Anne Frank. 

Du côté de l'organisation privée et commercial, "l'Armes de Destruction Massive" est surtout la publicité et la propagande et les discours politiques du côté de l'organisation publique.
Tout cela pour dire que manager une organisation privée ou publique et étatique est du pareil au même au niveau finalité pour régner sur d'autres.

D'après l'article du Vif, au sein de l'entreprise de production de logiciels Ternary Software, Brian Robertson s'est donné pour objectif de mettre au point des mécanismes de gouvernance plus efficaces en suivant l'idée de la boîte à outils et la redistribution des autorités.
Robertson prolonge la vision de Arthur Koestler et du philosophe Ken Wilber en l'appliquant aux organisations humaines. Il conçoit qu'une équipe projetée comme une entité autonome construite autour d’une finalité. Elle est souveraine dans son fonctionnement interne, mais dépendante des attentes d'une structure plus large dans laquelle elle s'insère et, pour se faire, se doit de respecter l'autonomie des membres qui contribuent à son fonctionnement. Celles-ci pensent l'adopter avec une gouvernance itérative et des processus adaptatifs, s'inspirant des méthodes agiles et du lean management. Les processus reposent sur une structure organisationnelle, des règles de coopérations, des réunions informationnelles de triage, une autorité distribuée et des processus de gouvernance.

"Les entreprises sont trop souvent des lieux où les égos s'empoignent et s'épuisent" écrit Frédéric Laloux.

La préface du livre : Le management traditionnel, pyramidal, hiérarchique est dépassé. Il est temps de laisser la place aux entreprises "nouvelle génération", focalisées sur leur raison d'être.
Emportées par la vague numérique, les entreprises se trouvent confrontées à des challenges d'adaptation sans précédent : comment remettre du sens au cœur de l'action ? Comment intégrer du collectif au sein du processus de décision ? Comment libérer l'énergie de tous en valorisant - quitte à faire des erreurs - les initiatives personnelles animées par une vision commune et en évitant de diluer la responsabilité de ceux qui les prennent ?
Au sein de l'entreprise de production de logiciels Ternary Software, Brian Robertson s'est donné pour objectif de mettre au point des mécanismes de gouvernance plus efficaces.
Pour se faire, Tom Peters et Isaac Getz avaient créé l'entreprise libérale avec l'esprit taylorien "command and control".
Le but était d'horizontaliser les processus et de "désiloter" l'organisation.
Le "Freedom Washing" se mettait progressivement en place.
Les centres de frais venaient d'office à l'esprit pour réguler le système.
Les bases de données s'alourdissent de nouvelles clés de partage d'information pour comprendre d'où pouvait fuiter les capitaux investis.
La concurrence entre les services de l'entreprise suivait plus que la collaboration entre eux.
Avec elle, l'augmentation du stress et d'une violence interpersonnelle.
Le split des fonctions diminuait les potentiels du personnel.
Pas grave, la polyvalence dans les tâches permettait au distributeur d'avoir une personne qui pourrait en représenter d'un coup plusieurs.
Cela devenait un fourre-tout, un peu comme dans les grandes surfaces où les caissières peuvent faire tellement d'autres tâches comme construire les rayons avec les marchandises.
Bien sûr, il suffit d'avoir et d'aimer une "petite" disposition à l'adaptation.
Le facilitateur a, du coup, reçu le message d'avoir un discours humaniste tout en restant dynamique.
Des chefs de services passifs-agressifs et des dirigeants déconnectés des équipes restent.
Tom Peeters préconisait le parti pris de l'action, l'écoute du client, la productivité alliant souplesse, rigueur et état d'esprit avant de motiver le personnel en poussant à l'extension de connaissances avec au bout le prix de l'excellence taylorien récompensé par des augmentations de salaires dans des luttes intestines pour être le meilleur.
J'ai connu un CEO qui demandait de placer une épinglette représentant un trépied avec les trois objectifs à respecter.
Le management horizontal permet les échanges avec la participation aux décisions des responsabilités et des consentements éclairés avec un coach qui informe, qui aide par l'explication des buts et leur implication sans contraintes par la force.
Cela va de soi.
La performance, elle, devrait s'associer au bien-être des employés en innovant pour remédier à une crise interne et s'y adapter par la résilience vers plus d'autonomie.

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Mon expérience d'il y a plus de 15 ans

En 2005, mon premier billet "Nous sommes tous responsables" racontait "Je travaille dans une entreprise américaine et elle peut être (ou pouvait être) considérée comme un « Employeur de choix ». Les règles d’éthique et le respect des employés me semblent avoir été respectés. Mais avec le recul, quand j’entendais en début d'année fiscale, les conférenciers haranguer les ‘foules’ en les remerciant du travail effectué et que si cela avait été possible, c’est grâce à Nous, ils ont oublié de dire (ou alors, j’ai dû m’endormir au mauvais moment), que si on avait pu nous éviter, il y aurait eu plus d’argent dans les caisses ou dans les poches des actionnaires".
Il avait été écrit après la visite d'un Américain qui était venu nous glisser à l'oreille que nos jours étaient comptés dans le service.
Avant cela, je n'aurais jamais pensé et trouvé le temps d'écrire une ligne qui n'aie eu un lien plus ou moins direct avec mon job.
Au cours des quarante années de vie active dans le secteur du numérique commencées dans les années 70, j'ai d'abord fait partie d'une startup dans laquelle tous les projets et stratégies étaient connus, discutés, décidés par toute l'équipe présente, accordant plus de motivation à chacun des membres pour apprendre le métier mais aussi comment gérer une société avec des hauts et des bas.
J'y ai tout appris dans cette époque où tout était à écrire par la programmation du système lui-même.
Le développement d'un SQL sous forme de JCL appelé STATIS mais entré en machine par des cartes perforées. SQL que je retrouverai en fin de carrière.
Le processus de conception de l’industrie du logiciel s'adapte très bien à ce niveau de la structure de l’entreprise dans une PME ou une startup mais beaucoup moins dans une grande entreprise.
Ensuite, je suis passé dans une multinationale américaine dans laquelle plus rien, à part quelques bribes diluées par la hiérarchie intermédiaire, ne transparaissait du sommet à la base du personnel.
En 1990, j'y étais nommé "Project manager".
"Il y a management et managers", écrivais-je.
Le rôle du manageur est d'établir un suivi des projets en cours.
Il fallait surtout motiver ses "membres".
Certains pensent toujours guider ou être coachés par une hiérarchie aveugle.
Ce n'a pas été réellement mon cas. J'essayais de suivre et de comprendre les injonctions.
J'ai connu les deux types de personnalités collaboratrices dans mon équipe.
D'abord, celui qui prend des responsabilités qu'on lui donne et y ajoute des initiatives personnelles.
Ensuite, celui qui demandera toujours confirmation avant de prendre les décisions ou pire devra demander le consentement au chef, s'il peut les mettre en action si elles dérivent quelque peu du projet initial.
J'ai toujours eu un faible pour l'originalité des personnes et des solutions aux problèmes posés.
La solution de l'holacratie qui pouvait être prise dans la PME ou la startup se trouve fort dépourvue de moyens dans la grande multinationale.
Sans directive entraîne une perte de sens, un absentéisme, un burnout ou son inverse un bore-out, engendrant une fuite de cerveaux de l'entreprise.
L'organisation du travail est surtout essentielle pour assurer un intérêt dans la tâche qui incombe à chacun pour ne pas tomber en burnout dont on connaît les effets dévastateurs ou en bore-out, ce syndrome déclenché par le manque de travail, l'ennui et, par conséquent, l'absence de satisfaction dans le cadre professionnel. 

Comment vaincre le burnout ?
En gérant son temps et en déterminant à l'avance, un management de priorités qui détermine ce qui est important et ce qui est urgent.
Les deux ne concourent pas toujours ensemble.
Même les tâches ont un rythme hiérarchique à respecter.
Quant au bore-out, le billet "Comment vaincre le bore-out ?" l'explique.
C'est dire qu'il y a une analyse à faire et un lien subtil entre le travail à effectuer et le potentiel de la personne en charge.
On n'y travaille pas nécessairement ensemble visant le même objectif et le même dynamisme qui d'après les contrats signés, est celui de l'entreprise avec ses collaborateurs du haut en bas de la hiérarchie.
Il y avait bien 7 ou 8 niveaux de management qui planaient au-dessus de ma tête avant d'arriver au CEO localisé aux Etats Unis.
Lui était poussé dans le dos lors des conférences avec les actionnaires qui lui répétaient qu'il fallait plus vendre qu'acheter pour accroître les bénéfices.

Question to an American: Why are Americans looking for life on Mars?

Answer: To meet there cheaper life

Le coût d'une entreprise est généralement grevé par ses collaborateurs, un mot plus en phase avec l'envie de bien faire.
Je n'ai qu'à puiser dans la catégorie "Organisation" de ce site pour retrouver quelques idées qui ont germé pendant ces dernières années depuis que je l'ai commencée à écrire ce journal.
Dans une multinationale, les messages du sommet arrivaient tronqués, filtrés quand ils n'étaient pas ignorés ou cachés en cours de la descente de niveau en niveau dans les hiérarchies.

Certains étaient managers, mais n'avaient même pas d'équipe à contrôler sous eux.
D'autres se retrouvaient redondants dans leur poste respectif de management.
Quand on veut féliciter quelqu'un pour son travail et qu'il n'y a pas ou peu de moyens financiers, apporter une promotion par l'intermédiaire d'un titre.
Ils se retrouvaient alors entubés dans des silos de fonctions plus rémunératrices peut-être, mais dénuées de sens et de stratégie intrinsèque aux objectifs de l'entreprise.
Ne pas participer dans la stratégie d'entreprise pour les collaborateurs peut entraîner des dérives et des rejets de la base exécutante.
Le management en structures pyramidales avait parfois à demander ce qui en fait sa raison jusqu'à demander plus de rameurs que de chefs qui restaient inoccupés..
J'ai bien tenté d'instaurer le principe de l'holacratie, appris dans la startup mais cette fois, dans la multinationale, cela ne fonctionnait pas vraiment.
Le contraste entre les deux formules est énorme et je suis rentré dans le rang.
Ce fut quasiment impossible de répondre à la "méchante" question d'un subalterne, pourtant tout à fait compréhensible "quel projet intéressant aurais-je dans un an?" alors que je ne savais même pas moi-même ce que j'allais pouvoir faire dans un mois avec mes attributions.
J'en parlais en 2015 dans "Une semaine numérique philosophique" que je faisais suivre immédiatement par "Une semaine en nuances vert de gris" avec humour.
Ces années étaient une époque pendant laquelle Internet n'existait pas.
Seuls les voyages permettaient de s'informer au sujet des autres subsidiaires.
J'ai connu ainsi quelques collègues qui ont fait le tour du monde pour analyser les techniques de business dans chaque pays visité, pour en écrire un rapport en vue d'une centralisation des processus aux Etats Unis.
Dans mon cas, deux attributions se superposaient : le développement et la maintenance des projets.
C'est dire que si pendant le développement d'un projet, un problème important survient en production se posait, c'était le développement qui s'arrêtait, postposé, pour faire place à la résolution du problème inattendu.
C'est dire qu'il valait mieux avoir un progressisme avec de l'avance à l'allumage. Les cours à suivre pour tenter de rester à un semblant de niveau de l'actuel prennent beaucoup de temps. Ces cours arrivaient souvent en décalage avec les moments où on en avait besoin.
Là aussi, c'était l'obsolescence programmée remarquée à la sortie des cours.
Les cours de management avec jeu de rôles étaient là pour motiver son équipe même si cela frisait parfois l'happycratie, jusqu'à la nausée.
Le nom du "Service du Personnel", renommé en "Human Resource", n'était pas anodin. Il assombrissait la relation du management avec le personnel comme je l'écrivais dans "De SP à DRH" en déplaçant le service au personnel à celui de l'entreprise.
Le DRH avait pour rôle de faire une présélection pour un poste à pourvoir, en centralisant les lettres de candidatures.
C'était au manager le plus proche de l'équipe, à faire le choix de "l'heureux élu" avec des impératifs qui lui étaient propres.
Bien d'accord, nous sommes tous différents.
Raison de plus que cela demandait une sérieuse réflexion sur le futur de l'équipe.
"La technicité ne suffit plus". écrivais-je quand il s'agit d'introduire un nouveau dans une équipe déjà formée.
Il n'y a aucune culpabilité à chercher dans la responsabilité mais un amalgame d'idées heureuses ou malheureuses dépendant de la structure et des liens qui existent entre l'entreprise et ses collaborateurs.

Quand il n'y a aucune info stratégique qui transpire de haut en bas, la conscience professionnelle et l'amour du travail bien fait chutent puisque l'équipe n'est plus intégrée dans les processus, les bénéfices et les stratégies de l'entreprise quand seules, les maths expliquent le monde.

Hier soir, Hugo Duminil-Copin, médaillé de Fields et probabiliste expliquait les buts des maths qui servent à trouver des solutions quand il y a des problèmes.  

Il est vrai que ça craint souvent chez les humains et les profils STEM ne courent pas les rues. 

Alors on se pose la question "est-ce que tu te pointes ou tu te retires?".
S'il est employé ou ouvrier, acteur d'un processus qui lui est étranger et qui le dépasse parfois, en ne recevant qu'un salaire en fin de mois pour ses soins à l'entreprise, c'est que l'un des deux a mal choisi dans les options de vie qui se présentent.
La complémentarité est un véritable combat en commun pour éviter une perte d’énergie et de temps comme le font les philosophies et religions orientales complètes dans le yin et le yang.
Il était question récemment des algorithmes dont j'ai parlé à la fin de ce billet.
Les Américains s'adressaient à nous quand ils ne trouvaient pas de solution à leur problème. Le relais que nous prenions devait trouver la réponse pour le lendemain.
A la retraite, dans une relation humaine, percer les secrets de son interlocuteur demande des tests d'aptitude de plus ou moins longue durée en fonction de sa "résistance" pour accepter un échange équilibré et pour éviter les surprises en fin de parcours à la suite d'un clash.
A chasser le naturel, il finit toujours par revenir au galop..
Ce n'est pas une boîte à secrets qui va s'ouvrir comme dans l'émission du même nom mais peut être des secrets en boites d'informations bien cachées.

L'article du Vif se termine par l'interview de Luc Bretonnes, coauteur du livre.

"Les dinosaures du management disparaitront d'eux-mêmes. L'aller-retour entre le haut et le bas ou entre le bas et le haut de la hiérarchie constitue une perte de temps et d'efficacité. Le management est, étymologiquement, un terme français d'équestre qui fait marcher un cheval au pas ou au trot avec un principe de subordination. La hiérarchie d'équipes avec un "servant leader" en "caring leadership" dans une réorganisation continue en décorrélant les individus des rôles pour lesquels ils avaient signé leur contrat.    

L'intelligence artificielle est au-dessus de ces considérations humaines
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Un jour peut-être, un robot sera mis à la tête d'une équipe puisqu'il n'aura pas d'intérêts financiers à espérer pour la fonction.
L'Intelligence artificielle fait peur aux anciens. Il n'y a pas beaucoup de raison à avoir puisque les robots ont été instruits avec les manies et désidérata des humains. Jusqu'à aujourd'hui, pas encore de craintes à cela, puisqu'il suffit de se regarder dans un miroir pour voir la suite des opérations.
Mais, l'intelligence artificielle est appelée à réduire les risques d'erreurs de la faiblesse humaine et résoudre les problèmes, et là, cela pourrait se corser au moment de l'IA forte. Celle qui décide du choix des options à prendre par elle-même.
Actuellement, les relations entre humains et celles des robots avec les humains butent toujours sur les mêmes problèmes relationnels bien connus.

Les humanoïdes ne sont pas prêts pour remplacer les hommes même si Elon Musk le pense
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Faut-il avoir peur des robots trop humains ?

La gouvernance politique augmentée fait naître la psychose.
Quand j'ai quitté la vie active, ma pièce de théâtre "Rock around the clock" rappelait avec l'accent anglais qu'il fallait être "agile" mais qu'on devient avec l'âge aussi plus "fragile".
Après mon départ, les équipes de l'IT ont été transmises à l'entreprise Hexaware indienne et la symphonie indienne a commencé avec la pub "cloudifiez tout" et "tout automatiser".
La formule d'entreprises indiennes était-elle plus légère, plus souple, plus adaptée au futur pour se le permettre ?
Les anciens "heureux" managers du jeu de quilles ont été considérés, au départ dans les années 70, comme des gourous. Depuis, on ne les compte plus du tout comme des élites.
Tout reste à analyser et à constater si dans les réalités sur le terrain des opérations actuelles, c'est encore le cas en route pour changer l'avenir..
Le que je viens d'écrire date donc de plus 15 ans comme je le disais d'emblée. Apparemment d'après le Vif, le management holacratique ou hallo-cratique en appelant l'autre quand il est considéré plus efficace et plus efficient dans un domaine précis avec moins pour faire plus en généraliste aimant la variété et l'éclectisme pour élargir l'éventail complet des solutions, je n'ai jamais voulu me limiter dans une expertise particulière.
Faire moins en faisant mieux m'a occupé beaucoup plus l'esprit et tentant de transférer la démocratie représentative à la démocratie participative.

Tout le monde s'envoie alors de la démocratie à la figure comme preuve de leur bon droit entre populistes et élites bien pensantes comme le faisait remarquer ce matin, Bertrand Henne avec le plan Good Move à Bruxelles
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Et puis merde, je reste progressiste avec le regard vers l'avenir même si la plume de Thomas Gunzig dit que les conservateurs ont gagné.
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Dimanche, le philosophe Mathieu Pelletier rappelait comment faisaient les Grecs pour se remettre en question avec philosophie .

Conseil d'un ancien :  "Connais l'homme pour mieux te connaître et introduis le meilleur de toi dans les robots sinon tu n'auras plus rien à dire quand ils décideront à ta place.

Sempé est à l'honneur actuellement...

Le scénario du nouveau feuilleton belge "Des gens bien" commence par une petite entreprise de soins corporels qui permet de se brunir la pilule sans avoir à se déplacer dans un pays de soleil. Pas de pognon pour commencer l'entreprise. Les banques reprennent tout ce qui est disponible pour apurer les dettes. Le scénario continue dans un imbroglio d'événements annexes, sortis de l'imagination secrète du scénariste.
Lujourd'hui retraité, toujours un peu opportuniste, mais "à la casse", j'aurais pu choisir "Confiance" au lieu de Allusion, suivant le cactus de mardi, avec le scénario style "Lizz Truss" puisque avec un "t" à la place du dernier "s" cela devient "trust" qui se traduit par "confiance"

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C'est dire qu'il y a de la matière à discussion et à réflexion sur l'holacratie est toujours de rigueur même après la retraite même sous protection judiciaire si besoin.
Ce n'est plus la productivité qui est le problème des petites entreprises, mais assurer la rentabilité.
Le capitalisme s'est basé sur la quantité pour assurer ses revenus par des prix cassés et pas sur la qualité de ses produits.
Dis, Hallo Ween, fais-tu toujours aussi peur aux enfants ?
Quand se manifeste Halloween avec des bad dreams des grands, rappelle-toi que ce n'est que temporairement, pour un seul jour, car le lendemain, on fête tous les saints.
Selon  un autre cactus, même les hommes politiques préparent Halloween 

Le père des robots, Isaac Azimov disait dans son testament : avec la science-fiction, on arrive à tout avec une certaine avance.

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Ce dimanche, au Château de la Hulpe, j'ai pris le chemin de la Lanterna Magica à la rencontre des trolls. J'ai même été aidé par un couple qui m'indiquait où il y avait des trolls qui se cachaient dans les bois.
Le Château de la Hulpe a toute une histoire privée passée au public, racontée dans "Un début d'avril sans poisson"

(photos après ce clic)

La veille, c'était à l'Expo Comics à la bibliothèque de la rue Haute qui me paraissait tout à fait rester dans le cadre Halloween

(photos après ce clic)

Quel est le lien entre tout ce qui précède ?
L'esprit américain et le pognon qui fait avec lui un excellent ménage.
Il commence aux Etats Unis et finit, avec un peu de retard, par atterrir en Europe.

The Office – “Halloween”
Les espoirs de Michael pour une grande fête tournent mal lorsqu’il doit décider qui licencier, mais cela n’entame pas la rivalité toujours divertissante entre Phyllis et Angela, les organisatrices de la fête. Jim inaugure son premier costume de la série, des cercles noirs sur sa chemise pour représenter un poinçon à trois trous, tandis que Kelly se déguise en Dorothée du Magicien d’Oz. Michael se présente avec une autre tête de Michael sur l’épaule, et Phyllis, Angela et Pam arrivent toutes déguisées en chats.
L'esprit américain et le pognon qui fait avec lui un excellent ménage.
Il commence aux Etats Unis et finit, avec un peu de retard, par atterrir en Europe.

Halloween cela pourrait être avec Arpo:

... ou Halloween Ends avec l'autodérision de Jamie Lee Curtis qui annonce que "la final girl n'est plus seule en victime. Personne n'en ressort indemne. C'est le processus normal de l'évolution. Mais cela va aller "ok" en affrontant ses peurs et ses choix"...

Allusion

PS: Préversion de ce billet sur Agoravox.fr

La suite de ce billet 

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31/10/2022: Dracula

1er épisode:

Ce soir, les nutons sont de sortie

13/11/2022 : Le cycle de Facebook alias Metavers est en phase descendante

30/1/2022 : Le manager des Musées Royaux des Beaux-Arts de Belgique

14/1/2024 : En France, des sociétés sans management et sans hiérarchie